Escrito por Fernando Dolabela, um prolÃfico autor de livros, do software MakeMoney – voltado a empreendedores – e criador da metodologia Oficina do Empreendedor. Portanto, profundo conhecedor das dificuldades enfrentadas por aqueles que ousam empreender no Brasil.
De forma romanceada, enquanto descreve as aventuras e desventuras de Luiza – uma moça do interior de Minas – o autor apresenta as etapas de criação de uma pequena empresa, ao mesmo tempo em que mostra as mudanças por que passam as pessoas nessa jornada empreendedora. Em paralelo, são apresentados os aspectos importantes que devem ser observados antes e durante a criação da empresa. Tudo exemplificado com tabelas e suportado por ferramentas clássicas de gestão de pequenos negócios.
Alguns tópicos apresentados:
Incubadora de empresas.
Empreendedorismo feminino.
Plano de Negócios.
Fluxo de caixa.
Pesquisa de mercado.
Vida pessoal versus empresarial.
Escolha do sócio.
É uma leitura agradável e interessante.
Livro: Dolabela, Fernando. O Segredo de LuÃza. Sextante. Rio de Janeiro. 2008.
Um aspecto importante no uso dos indicadores está ligado à observação das relações existentes entre eles, o quê, muitas vezes, indica vÃnculos de causa e efeito. Um interessante exemplo de relação de causa e efeito, que remonta ao inÃcio da civilização [1], afirma que no Egito antigo os impostos eram decididos com base no nÃvel máximo alcançado pelo rio Nilo durante a inundação anual. Faz sentido, pois quanto maior a inundação, maior a quantidade de sedimentos depositada, melhor a colheita e maiores os impostos. Uma perfeita relação de causa e efeito.
Outro exemplo da relação entre indicadores – ainda pouco usual na área de recursos humanos – foi dado pela Hunter Douglas [2]. A empresa investigou a ligação entre a rotatividade dos colaboradores e a qualidade dos produtos. Nas divisões com rotatividade mais alta (70% no semestre), os nÃveis de produtos danificados chegavam a mais de 5%. A implantação de um programa de mentoring reduziu a rotatividade para 16% no semestre, com reflexos muito positivos na taxa de produtos fora de especificação.
O indicador Retenção 90 dias mostra o percentual dos empregados que permaneceu na organização por mais de 90 dias, desde a admissão. [1]. Logo, valores maiores indicam resultados melhores.
O objetivo da métrica Retenção é avaliar a adequação entre a empresa e o empregado no início da relação, isto é, o desempenho do processo de seleção e recrutamento. Processo em que a empresa vai ao mercado para buscar as pessoas ou talentos; mas, se eles vêm e não ficam, só dão prejuízo.
A melhora na Retenção provoca vários efeitos positivos, como:
Redução nos custos de recrutamento
Redução nos custos de treinamento
Menor tempo requerido de supervisão
Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no clima organizacional, mas é razoável afirmar que a Retenção 90 dias mede a qualidade da contratação. Uma baixa Retenção deve motivar uma investigação das causas dos desligamentos, pois a perda de pessoal se reflete em custos significativos de seleção e recrutamento.
Diversas organizações, como o Instituto Gallup [2], consideram que o custo de encontrar, contratar e treinar um novo funcionário é de 1,5 vez seu salário anual. Neste valor ão estão incluídos os custos dos relacionamentos com clientes e colegas, que é mais difícil medir.
A Retenção pode ser calculada com base em diferentes períodos de tempo. O mais comum são os percentuais dos empregados que permaneceram na empresa menos de 90 dias (período associado ao chamado tempo de experiência), menos de 180 dias ou menos de 360 dias.
Para análises mais completas, a Retenção pode ser calculada para cada área da organização ou grupo específico de trabalhadores (gerentes, técnicos, mulheres, profissionais-chave, etc.) e para cada causa de desligamento:
Retenção voluntária – Inclui apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados (excluindo aposentadorias);
Retenção involuntária – Inclui apenas os desligamentos por iniciativa da organização;
Meta
Considerando a importância que o ambiente externo tem nos resultados da Retenção, uma boa prática é estabelecer como meta um valor que coloque a organização entre as 20% melhores em seu segmento de negócio.
Referências
BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como ferramenta de gestão: Comunicando e obtendo resultados. Editora Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª ed. 2023.
BUCKINGHAM, Marcus e COFFMAN, Curt. Quebre todas as regras. Rio de Janeiro. Editora Sextante. 2011.
O estudo Melhores Práticas de Clima e Engajamento, da consultoria Willis Towers Watson [1] afirma que 73%, das 261 empresas brasileiras entrevistadas, realizam pesquisas com empregados (dessas, 52% anualmente e 37% a cada dois anos).
No entanto, 63% já perceberam a necessidade de conduzir pesquisas menores e mais frequentes (as chamadas pulse surveys). Hoje, apenas 25% realizam esse tipo de pesquisa. Ouvir os funcionários com mais frequência permite que as empresas e os lÃderes estejam mais bem preparados para priorizar e tomar decisões com perspectiva do que irá impactar mais o engajamento.
Vinte e sete por cento dos brasileiros entre 15 e 64 anos foram classificados como Analfabetos Funcionais.
Estudo realizado em 2015 com base na metodologia Inaf – Alfabetismo no Mundo do Trabalho – classifica os respondentes em cinco grupos: Analfabeto, Rudimentar, Elementar, Intermediário e Proficiente.
De acordo com o estudo [1], apenas 8% dos brasileiros entre 15 e 64 anos atingiram o nÃvel Proficiente, o mais alto da escala, revelando domÃnio de habilidades como elaboração de textos mais complexos, interpretação de tabelas e gráficos envolvendo mais de duas variáveis e resolução de situações-problema de contextos diversos.
Vinte e sete por cento das pessoas foram classificadas como Analfabetas Funcionais com 4% correspondendo ao nÃvel Analfabeto.
Uma pesquisa mundial feita pela Kelton Research [1] indica que quase 50% das empresas relataram alguma má decisão decorrente de dados ruins.
Nem todos os dados necessitam ser atualizados continuamente, mas dados superados não são úteis e podem conduzir à s más decisões. Portanto, dados têm um perÃodo de validade e os sistemas de gestão da informação devem levar isto em conta.
Apesar do grande volume de dados geralmente disponÃveis, os decisores frequentemente têm dificuldade em saber quais são ou não confiáveis e quão homogêneos são em relação aos outros dados disponÃveis, para que possam ser feitas comparações, correlações e projeções.
Quando uma variação é grande, pode ser descrita como “variou”, “cresceu” ou “caiu fortemente”. Na linguagem jornalística, o termo “fortemente” provavelmente seria substituído por “dramaticamente”, para maior impacto. Mas, exceto em condições realmente excepcionais, nas análises internas deve-se evitar termos extremos. A escolha das palavras deve ser cuidadosa, para refletir o que os gráficos mostram, indo desde de um “resultado estável” ou um “leve crescimento” até uma “queda acentuada”, se o objetivo é destacar uma variação significativa, por exemplo.
Pode ser interessante pedir que alguém que apenas leu o texto comente sobre os números ou resultados, como forma de validar a adequação das palavras escolhidas.
Segundo pesquisa da Aon, o aumento de 5 pontos percentuais no engajamento está diretamente relacionado ao crescimento de 3% de faturamento no ano seguinte. E quando o engajamento cai, as empresas devem esperar maior rotatividade, absenteÃsmo e queda na satisfação dos clientes.
