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Como escolher indicadores no RH

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Embora a escolha dos indicadores possa ser feita usando diferentes abordagens, o fundamento do trabalho consiste em associar as métricas aos objetivos que traduzem a estratégia da organização e ao bom desempenho dos processos que são relevantes para essa mesma estratégia. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa pode não servir para outra.

Na gestão de RH, a melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:

  1. Entender o negócio e a estratégia da empresa.
  2. Identificar o modo como os colaboradores da empresa influenciam a execução da estratégia.
  3. Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados às estratégias identificadas no item anterior.
  4. Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item anterior.

Usando essa abordagem, a eficácia de uma campanha de vacinação contra a gripe na empresa poderia ser medida pela redução do número de dias perdidos por doenças (absenteísmo médico), permitindo uma avaliação da relação custo/benefício para a organização.

Resumindo, o desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização. Muitas vezes os indicadores usados em uma organização, embora adequados aos processos existentes, estão desalinhados da estratégia. Esse aparente paradoxo não tem a ver com indicadores, mas com processos eventualmente inadequados à estratégia. James Goodnight, presidente do SAS Institute (empresa que produz softwares) exemplifica essa situação com uma empresa que coloca como estratégia o trabalho em equipe, mas faz avaliações de desempenho que priorizam o individual.

MBWA para uma gestão mais eficaz

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Imagem: David Brock, em http://partnersinexcellenceblog.com/whatever-happened-to-mbwa/

Imagem: David Brock, em http://partnersinexcellenceblog.com/whatever-happened-to-mbwa/

A sabedoria popular de que “o olho do dono engorda a boiada” aplica-se aos negócios.

O termo MBWA vem de Management By Walking Around, que pode ser traduzido como “gerenciamento andando por aí”. Na informalidade brasileira é denominado de Gestão TBC, de “Tirando a Bunda da Cadeira”.

Na prática, a MBWA é uma forma de administração que incentiva o gestor a circular junto aos trabalhadores da base da pirâmide organizacional, aproximando-se da realidade do trabalho. O conceito foi apresentado por Tom Peters e Bob Waterman no clássico “Em Busca da Excelência” [1].

Um benefício do TBC é conhecer melhor os detalhes que fazem o dia a dia da empresa ou da área funcional. Outro é o ganho de respeito da equipe, pela proximidade e confiança que a convivência promove. Essa prática pode ser vista – com algum exagero – em programas de TV como o “Chefe Secreto”.

Se ainda não usa, recomendo tentar. Garanto que vale a pena.

Referência:

  1. Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 313.

Post de abril/18, atualizado em mar/22

Medidas subjetivas РMedindo a delega̤̣o

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Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Um pequeno detalhe

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ruptura

Um pequeno detalhes faz muita diferença nos resultados das pesquisas. O exemplo abaixo, de autoria de Andrew Grenville, traduzido do site da Maru/Matchbox, é bem didático.

Como uma pequena mudança em uma questão do recenseamento teve um enorme impacto sobre a população judaica

De acordo com a Statistics Canada, havia 351.705 pessoas que identificaram sua etnia como judeus no censo de 2006. No censo de 2016, eles relataram menos da metade desse número: 143.665. Existe um êxodo de proporções bíblicas? “É óbvio que metade da comunidade judaica no Canadá não desapareceu …”, disse Shimon Koffler Fogel, presidente-executivo do Centro para Israel e Assuntos Judaicos, em entrevista ao Globe and Mail. Houve, no entanto, uma pequena mudança em uma questão censitária que teve um enorme impacto.

Vamos aprender com isso. Tanto no censo de 2006 como em 2016, a questão era a mesma: “Quais foram as origens étnicas ou culturais dos antepassados ​​dessa pessoa?” O que mudou foi uma lista de exemplos de origens étnicas. De acordo com a Statistics Canada “… a lista de exemplos de origens étnicas foi atualizada em 2016 para refletir a frequência de respostas únicas relatadas na Pesquisa Nacional de Agregados Familiares de 2011. Para 2016, “iraniano” e “mexicano” foram adicionados à lista de exemplos, enquanto “judeus” e “salvadorenhos” foram removidos”. Ao remover o exemplo de “judeus”, o número de pessoas que o escreveram como sua etnia decresceu.

Mas esse foi apenas um dos fatores que tornaram a questão vulnerável a uma mudança radical nos resultados. O fato do cidadão ter sido solicitado a escrever sua etnia, em vez de selecionar de uma lista, significava que os exemplos tinham uma influência ainda mais poderosa sobre o que as pessoas escreveram. E, para piorar as coisas, a questão da etnia é vaga. Ser judaico é uma etnia, uma identidade religiosa ou ambos? Mesmo a Statistics Canada admite que “a etnia é um conceito difícil de medir, e não existe uma classificação reconhecida internacionalmente para esse conceito”. Todos esses fatores se uniram em uma tempestade perfeita e, aparentemente, a metade da população judaica do Canadá desapareceu em poucos anos.

Existem três lições que podemos aprender com essa gafe pública por uma agência estatística bem conhecida internacionalmente:

  1. As perguntas abertas são particularmente vulneráveis ​​à influência pelo contexto;
  2. Fornecer exemplos influenciará invariavelmente os resultados;
  3. Perguntas sobre construções vagas fornecem resultados menos concretos do que parecem.

O serviço de estatísticas do Canadá deve ser penalizado pela fragilidade da questão, mas certamente não está sozinho. O Censo dos EUA (U. S. Census Bureau) faz uma pergunta muito semelhante e igualmente vulnerável sobre ascendência e etnia, e fornece exemplos da mesma maneira. Pergunto-me que grupo étnico desaparecerá repentinamente dos Estados Unidos quando mudarem seus exemplos?

Acesse o texto original em: https://marumatchbox.com/blog/tiny-change-census-question-huge-impact-jewish-population/?utm_content=65570946&utm_medium=social&utm_source=facebook (Acesso em 2.2.18).

Métricas de RH

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Medidas

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento, entre outros. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:

Afirmação: “Minha remuneração é justa.”

Discordo completamente

Discordo com ressalvas

Não concordo nem discordo

Concordo com ressalvas

Concordo completamente

1

2

3

4

5

Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, grupo 3 e grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.

Compare teus resultados de RH

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O fim do ano está chegando e é necessário estabelecer as metas para 2018. Que tal comparar os resultados de sua empresa com outras e definir metas mais consistentes?

Registre-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br e, após fornecer os dados de sua empresa, gere um relatório comparativo com 12 indicadores de RH de mais de 180 empresas. Dúvidas? Ligue 41 3324-5336 ou atendimento@bachmann.com.br.

A Bachmann & Associados desenvolve, desde 2008, um programa de benchmarking de indicadores de RH, com o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH.

O gráfico certo comunica melhor

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“Gráficos mostram informação quantitativa de uma maneira que revela muito mais que uma coleção de valores individuais. Por causa de sua natureza visual, gráficos apresentam o perfil global dos dados. Os padrões revelados pelos gráficos permitem ao leitor detectar muitos pontos de interesse em uma única coleção de informação.” Stephen Few

Características positivas dos indicadores

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Errar é humano, mas podemos aprender com os erros dos outros

Indicadores3

Para evitar que você também erre, reunimos os problemas mais comuns no uso dos indicadores que observamos em nossos trabalhos de consultoria.

  • Visão setorial

Uma visão limitada pode levar à otimização do setor ou de uma equipe, à custa do desempenho da organização.

  • Irrelevância para a organização

Medir o desempenho de processos pouco relevantes para a organização resulta em desperdício de recursos e de atenção.

  • Indefinição do responsável

Todo indicador deve ter um dono ou responsável que poderá ser cobrado pelo resultado. Em muitos casos, o responsável pode ser o “gerente da área X”, mas deve-se evitar estabelecer como sendo “a área X”. A personalização resulta em maior eficácia. Naturalmente, o responsável deverá ter autonomia e responsabilidade sobre o processo ou parte significativa dele, para que possa atuar e ser cobrado.

  • Falta de padronização do cálculo

A forma de cálculo e a origem dos dados necessários têm de estar bem estabelecidas, para evitar erros e mal entendidos. Mesmo indicadores clássicos, como a Rotatividade, apresentam diferentes fórmulas com resultados que diferem em quase 50% [1].

  • Dificuldade de monitoramento

A observação frequente dos resultados do indicador permite determinar se as ações de melhoria estão sendo eficazes ou, se for o caso, necessitam de ajustes. Mas, muitos gestores escolhem métricas que, por diversos motivos, não estarão disponíveis nos momentos adequados para as análises.

  • Custo elevado

Na verdade, o custo de um indicador não é uma variável das mais importantes, desde que a relação custo/benefício seja favorável. Mas, na medida em que sofisticamos as medidas, aumentamos a chance de que os benefícios possam não valer a pena.

  • Complexos ou confusos

Quando o indicador não é facilmente entendido pelas pessoas envolvidas no processo administrado, perde grande parte de sua eficácia.

Referência:

  1. Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes. Disponível em: https://academic.oup.com/gerontologist/article/46/2/210/655696/Measuring-Staff-Turnover-in-Nursing-Homes. Acesso em 19.09.17.

Relação indevida

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Rotatividade

Levantamento feito pela Society for Human Resource Management SHRM  [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não têm relação com a qualidade do ambiente de trabalho.

Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê [2]?

  • Para gerir os custos da substituição das pessoas.
  • Para gerenciar a perda de conhecimento, inclusive o tácito (incluindo o relacionamento com os clientes e colegas).
  • Para prever o número de desligamentos provável em um determinado perí­odo. Assim, é útil para planejar as contratações que terão de ser feitas.
  • Para medir a perda de capital intelectual da organização.

Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefí­cios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.

Fontes:

  1. www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/10-0252%20JobSatSR_TextFNLlowrez.pdf. Em 30.07.10.
  2. Bachmann & Associados. Apostila do curso Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão. 2017.

Medindo e comparando o desempenho de máquinas e equipamentos.

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Desempenho

Para avaliar a operação de máquinas e equipamentos é comum que usemos indicadores. Assim, a maioria dos responsáveis pela produção sabe qual a quantidade que um equipamento produziu ou consumiu no mês anterior.

Para saber se o desempenho está melhorando, os gestores precisam fazer comparações com os resultados dos meses anteriores. Porém, as produções ou consumos mensais não são comparáveis. Isto ocorre porque os meses têm um número variado de dias úteis e as máquinas apresentam paradas por diversos motivos.

Uma maneira de resolver esse problema é calcular, para cada mês, a produção ou o consumo específico. No caso exemplificado, poderia ser o resultado diário ou por hora. Assim, para cada mês, podemos calcular a produção horária de papel ou o consumo diário de óleo lubrificante. Tais resultados podem ser comparados mês a mês para identificar as mudanças, para melhor ou pior, garantindo ações corretivas mais rápidas.

Exemplificando: Não dá para comparar o consumo mensal de energia elétrica mês a mês, pois o número de dias úteis varia entre os meses do ano. Mas, se os consumos forem apresentados em kWh/dia útil no mês, a comparação histórica se torna possível, destacando melhorias de desempenho e viabilizando decisões gerenciais. Assim, embora o consumo mensal seja importante como custo, não é uma boa referência para análise de performance.