Arquivo do Autor: Dorian Bachmann

Sobre Dorian Bachmann

Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade. Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores. Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba. Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão. Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952 Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.

A linguagem do RH influencia sua imagem

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Em uma discussão online alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização – especialmente o departamento de vendas – concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, rotatividade, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso” [1].

O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? De modo geral a alta gerência associa o esforço do RH à tarefa de deixar as pessoas felizes e não aos resultados do negócio. Isso ocorre basicamente por duas razões:

1º. A linguagem do RH, focada em emoções, não costuma apresentar a objetividade que os números conferem às mensagens. Daí a importância de usar indicadores e resultados numéricos.

2º. O RH mostra a melhora no clima organizacional como resultado de suas ações, presumindo que os demais gestores entendem a vinculação óbvia (para o RH) com os resultados da organização. Assim, deixa de esclarecer de que modo e em quanto as ações efetivamente contribuem para o sucesso da empresa. 

A solução: O RH tem que apresentar as informações de forma mais completa e objetiva, mostrando o ganho para a organização, de preferência em valores monetários, ainda que estimado.

Referência: 1. Texto da Internet; fonte não identificada.

Uma realidade difí­cil de mudar

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Planilha com espaços para anotação das condições (temperatura e pressão) de equipamentos.

Em uma indústria química na qual trabalhei na década de 1980 havia várias bombas para movimentar água, óleos e outros produtos químicos entre os diversos equipamentos. Para manter uma boa operação, os engenheiros de processo precisavam acompanhar a pressão na saída dos equipamentos e os engenheiros mecânicos desejavam monitorar a temperatura nos mancais das bombas.

A prática, na época, era solicitar que os operadores olhassem cada bomba de hora em hora e preenchessem os dados em pranchetas com planilhas impressas em papel.

Ao observarem uma pressão mais baixa que a usual, ou uma temperatura mais alta que a permitida, os operadores deviam notificar o supervisor para que fosse tomada alguma providência.

Ao longo dos anos, devido às trocas de equipamentos e outras modernizações, a sequência de preenchimento dos formulários não coincidia com o trajeto que o operador fazia para colher os dados. Então, ele deixava espaços em branco que, mais adiante, eram preenchidos. Isso, eventualmente, provocava algum erro por troca nos dados anotados.

Para avaliar se a pressão das bombas – já que era diferente para cada uma – estava adequada, o operador costumava olhar o resultado anotado no momento anterior. Isso funcionava bem quando havia, por exemplo, um entupimento, fazendo com que houvesse uma variação brusca na pressão medida. Mas as bombas, devido às condições de trabalho rigorosas, sofriam desgaste que se refletia em redução na pressão de saída, diminuindo a eficiência do processo; como a queda na pressão devida à essa causa era lenta e gradativa, a comparação com o valor medido na hora anterior não sinalizava problema. Os operadores se acostumavam com os novos valores e não percebiam a necessidade de manutenção, exceto quando os resultados já eram muito ruins. A mesma coisa acontecia com a temperatura.

Na época, refiz as planilhas alterando a ordem das anotações para coincidir com a ordem em que os equipamentos estavam instalados; também incluí uma linha adicional com os limites aceitáveis para esses valores, para que fossem tomados como referência. Esses dois cuidados muito simples reduziram os erros e aprimoraram a coleta dos dados.

E hoje? Nas empresas menores ainda temos a coleta em papel como descrita. Em outras as anotações são feitas em dispositivos eletrônicos, mas a ordem em que os dados devem ser preenchidos muitas vezes não coincide com a sequência mais conveniente para o operador. E um recurso presente na maioria dos equipamentos de coleta de dados, que permite criar um alarme avisando que determinada entrada de dados não é normal, frequentemente não é usado.

Nas empresas mais modernas, as leituras dos operadores foram substituídas por sensores que colhem os dados e os enviam diretamente para um computador e um painel de controle. Apesar dessa grande sofisticação, ainda há casos em que não há um alerta automático caso o dado colhido esteja fora da faixa aceitável. E, como esses sistemas evoluíram a partir das planilhas usadas anteriormente, muitas vezes monitoram mais ou menos pontos do que deveriam.

Sugestão: Reveja o processo de coleta de dados usados para o controle operacional e para o cálculo dos indicadores usados na gestão dos equipamentos. Use a sequência em que os dados devem ser preenchidos e inclua os limites de operação normal.Afinal, a qualidade das decisões depende da qualidade desses dados.

POST240407 de abr/20, atualizado em jun/24

Gráficos e Percepção – I

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O gráfico de um site da Internet mostra a quantidade de casos confirmados do Covid19, em diversos países, por meio de barras verticais. Também mostra o percentual de mortes em relação ao número de casos confirmados; mas, para isso, foi usado um gráfico de linhas. 

Veja que, embora a figura compare um mesmo momento em diversos países, o uso do gráfico de linha sugere, intuitivamente, que estamos observando uma variação ao longo do tempo. 

A lição? Evitar o uso gráficos de linha para comparar resultados que se referem a um mesmo momento.

Desdobramento de indicadores

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O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e dos principais indicadores de desempenho (KPIs) desde o nível estratégico até os níveis operacionais ou individuais.

Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o que precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para alcançar os objetivos maiores da organização.

Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Seguem dois:

1. Decomposição por definição matemática.

Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa normalmente é pouco eficaz. Afinal, não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos. Por exemplo, a meta de redução de 5% dos custos no ano estabelecida para o setor de compras não deve se aplicar igualmente ao de pesquisa e desenvolvimento, o que infelizmente acontece com frequência nas empresas.

2. Decomposição por causa ou motivo.

Nesse caso os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção apoia o esforço por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma análise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.

Assim, embora o objetivo de um time de futebol seja fazer gols para ganhar o jogo, os objetivos individuais dos jogadores não são os mesmos. Aqueles que ficam na defesa são tão importantes quanto os artilheiros, mas suas responsabilidades e metas são outras. O mesmo ocorre em uma organização. Então não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos.

Exemplo de desdobramento de Indicadores

Nível hierárquicoIndicadores
DiretorEBITDA
Gerente geralFator de Utilização
Gerente industrialMédia Mensal da Produção Diária e Eficiência Operacional
SupervisorProdução Diária e Execução do Programa de Treinamento
OperadorRelatórios de Ocorrência Anormal (ROAs)*
* – ROA – Relatório de Ocorrência Anormal. Devem ser tratados pelo supervisor e operadores. Aqui não cabe uma meta, mas o objetivo deve ser eliminar as causas, para prevenir repetição.

Dicas úteis para o desdobramento de métricas

  • Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões dos mesmos indicadores.
  • Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
  • Comece estabelecendo os indicadores sobre o processo mais amplo e, só depois, desça para os aspectos ou resultados mais localizados.
  • Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
  • Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.

Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser desdobrados de cima para baixo, pois é no topo da organização ou da unidade que se define a estratégia. Mas os indicadores operacionais devem ser estabelecidos de forma participativa e descentralizada; ou seja, devem ser escolhidos por quem tem a responsabilidade de executar.

Escada se lava de cima para baixo. Djane M. Schreiber

Post de abril/20, atualizado em abril22

Uma análise deficiente

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Ultimamente temos vistos muitas análises sobre a disseminação e até mesmo sobre a letalidade do Coronavirus baseadas na evolução nos casos confirmados da doença (gráfico).

Gráfico: Evolução nos casos confirmados da doença

Fonte: Olhar Digital. Disponível em: https://olhardigital.com.br/coronavirus/noticia/china-diz-ter-desenvolvido-nanomaterial-que-desativa-novo-coronavirus/98781. Acesso em 4.4.20.

Em uma análise superficial, podemos concluir que de 30 de março (323 casos) para 31 de março (1138 casos) houve um crescimento de 352% no número de infectados. Esses números têm sido usados, inclusive, para fazer projeções. Mas, como a observação dos resultados dos dias seguintes confirma, o novo patamar se deve ao maior número de exames diários que passou a ser realizado.

Esse é um exemplo típico de análise feita sem avaliar corretamente as características ou fonte dos dados usados.  Sabemos que o número de exames é pequeno perto da possível população infectada e, portanto, o número de casos confirmados tem pouca utilidade.

Uma informação potencialmente mais útil, embora ainda falha devido à baixa representatividade, seria o percentual de pessoas testadas que tiveram resultado positivo. Curiosamente, esse indicador não é divulgado.

Seja criterioso. Cuide da saúde e também da qualidade das análises.

Serviço: A página da Olhar Digital em: https://olhardigital.com.br/coronavirus/noticia/china-diz-ter-desenvolvido-nanomaterial-que-desativa-novo-coronavirus/98781 é informativa e atualizada diariamente. Uma boa referência.

RH Estratégico

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Imagem de Alexa por Pixabay

Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?

As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.

Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:

1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.

2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy”  [1]: Eficiência operacional não é estratégia.

Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.

Referência:

Porter, Michael E. What is strategy?. Harvard Business Review, Nov-dec. 1996. Disponível em: http://www.instituteofbusinessstrategy.com/strategy.pdf Acesso em 2.09.19.

Leitura sugerida: Ram Charan: where HR leadership meets the new world of work. Disponível em www.insidehr.com.au/ram-charan-on-where-hr-meets-the-new-world-of-work

Post de abril/20, ajustado em maio/23.

Engajamento e informação

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A pesquisa State of the American Workplace, da Deloitte Gallup, de 2012, indica que um time engajado apresenta rentabilidade cerca de 22% maior.

Porém, o mais grave é que somente 47% dos líderes são eficientes em partilhar com os empregados o propósito (e as metas!) da organização, ou seja, 53% da sua liderança não é efetiva em engajá-los.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 22, n° 320. Julho 2014. p. 74.

Esforço nem sempre traz resultado

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O gestor deve buscar resultados. Um erro comum é confundir ações ou esforços com resultados. As ações ou esforços são coisas que são feitas para obter resultados. Isso é particularmente verdadeiro para os administradores públicos que geralmente destacam o volume de recursos investidos com uma determinada finalidade, mas nada afirmam sobre os resultados alcançados pela aplicação dos referidos recursos.

Destaco essa diferença porque é fundamental no momento de escolher os indicadores certos para a gestão.

Saiba mais em: https://blog.bachmann.com.br/2018/03/medidas-de-resultado-e-de-esforco/

Post de mar/20, atualizado em jun/23.

Uma reflexão oportuna

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O RH teme que uma exceção leve à perda de controle.

Há uma contradição aqui, pois abrir exceções deve ser exatamente o que os recursos humanos fazem, o tempo todo – não porque seja agradável para os empregados, mas porque impulsiona os negócios. Os empregadores mantêm suas melhores pessoas reconhecendo e recompensando seu desempenho diferenciado, não tratando-as da mesma forma que todos os outros. “Se estou dirigindo um negócio, posso dizer quem realmente está ajudando a impulsionar o negócio”, diz Dennis Ackley, consultor de comunicação de empregados. “O RH deve ter a mesma visão. Devemos enviar a mensagem de que valorizamos nossos colaboradores de alto desempenho e estamos focados em recompensá-los e retê-los”.

Fonte: HAMMONDS, Keith H. Why we hate HR.
Fast Company; Aug 2005; 97. pp. 40-47. Disponível em: www.ou.edu/russell/4153/Hammond.pdf

Vale a pena usar indicadores ponderados?

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Dar pesos aos diferentes fatores de um indicador é uma prática comum, mas pode ser inconveniente.

Em um indicador ponderado, cada fator ou parcela recebe um peso, ajustando o resultado às importâncias relativas entre esses fatores ou parcelas.

Porém a adoção de pesos para os diferentes fatores ou parcelas que compõe um indicador agregado [1] é uma ação subjetiva que insere informações adicionais no resultado. Como os pesos resultam da intuição, julgamento, experiência, cópia do que outros usam, características do líder ou compromissos políticos de quem projeta o indicador, etc., dificilmente reproduzem a situação real ou conseguem acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo do tempo.

Na prática, isso dificulta a interpretação da métrica, pois na análise o usuário acaba tentando, intuitivamente, identificar os valores individuais e a importância de cada um dos componentes, para saber onde deve agir visando à melhoria do resultado.

Resumindo, o uso de pesos pode ser útil, mas na construção de indicadores agregados não é, em princípio, uma boa prática.

Na prática, o fator de ponderação é uma mistura de intuição, julgamento, experiência, benchmarking, características de liderança e compromisso político. – Lim Teik Han

Referência

1. Indicadores agregados – https://blog.bachmann.com.br/2023/06/indicadores-agregados/

Post de 30.03.20, atualizado em mai/24.