A primeira etapa é medir qualquer coisa que possa ser facilmente medida.
A segunda etapa é abandonar o que não pode ser medido ou dar ao que não pode ser medido um valor quantitativo arbitrário.
A terceira etapa é presumir que o que não pode ser medido com facilidade na realidade não pode ser muito importante.
A quarta etapa é afirmar que o que não pode facilmente ser medido, na realidade não existe.
Daniel Yankelovitch 1994.
A TBA adota uma meta mensal de entrevistas de deficientes, para aumentar a inclusão ao máximo [1].
O Programa Unilever de Indicação de Pessoas com Deficiência é um plano alternativo ao programa de recrutamento convencional. Nele, os funcionários podem indicar pessoas com deficiência fÃsica para trabalhar na companhia, com o objetivo de mobilizar os funcionários sobre o tema [2].
Fontes:
[1] РRevista Melhor РGesṭo de Pessoas. Agosto de 2011. p. 142.
[2] РRevista Melhor РGesṭo de pessoas. Setembro de 2014. p. 35.
A preocupação com a falta dos funcionários é constante no Hospital Santa Cruz, de Curitiba PR, segundo Chrystian Renan Barcelos, gerente de pessoas e processos. Com 680 colaboradores, o hospital conseguiu diminuir em 10% sua taxa de absenteÃsmo através de algumas mudanças na empresa. “Nossos critérios de promoção levam em conta essa questão de ausências. A pessoa com menor Ãndice de faltas e atrasos tem preferência para ser promovida ou assumir um cargo de liderançaâ€, afirma.
O hospital também oferece curso de inglês com subsÃdio de parte da mensalidade, mas somente para quem não ultrapassar o limite de faltas.
Fonte: http://edinalvaap2.blogspot.com.br Acesso em 24.02.16.
A B&A está lançando a 5ª turma do curso “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão”.
O curso apresenta os indicadores como ferramenta de apoio à gestão de recursos humanos, esclarece os conceitos envolvidos nas métricas clássicas de RH, como: rotatividade, absenteÃsmo, retenção, etc. e destaca os cuidados na análise e no uso prático das métricas.
Público alvo:
Profissionais de gestão de recursos humanos que desejam conhecer e usar indicadores em seu trabalho.
Data e local
9 de junho de 2016 (quinta-feira) na Sala ABC da AmCham, em Curitiba.
Inscreva-se: Formulário de inscrição
Saiba mais: www.bachmann.com.br/website/documents/FolderCIRH05f.pdf ou             41 3324-5336
Charles Schwab, um pioneiro da indústria do aço nos Estados Unidos, tinha uma aciaria cuja equipe não conseguia produzir o programado. Ele não entendia como uma unidade com um gerente capaz não conseguia obter resultado. O gerente justificou que já havia tentado tudo, de ações de incentivo à ameaças, mas sem sucesso.
Como a conversa com o gerente ocorreu na própria usina, pouco antes do inÃcio do turno da noite, Schwab consultou um capataz e soube que aquele turno havia produzido seis bateladas. Sem qualquer comentário, usando um pedaço de giz, ele anotou um grande número seis no piso e saiu.
Quando o pessoal da equipe noturna chegou e viu o número marcado no chão, perguntou seu significado. Na manhã seguinte, andando pela fábrica, Schwab notou que o turno da noite havia apagado o seis e anotado um grande número sete. A equipe do dia, sentindo-se desafiada e entusiasmada, deixou um grande 10 marcado ao final do turno. Logo, a usina problemática se tornou uma das melhores.
De forma simples, rápida, barata e poderosa, Schwab improvisou um painel que permitia aos trabalhadores observarem seu próprio desempenho.
Tornar os resultados mais visÃveis para mais pessoas garante mais discussão sobre o que traz sucesso ou não. Rankings e painéis com resultados são uma forma muito eficaz de motivar e promover envolvimento.
Adaptado de “Why Keeping Score Is the Best Way To Get Aheadâ€. DisponÃvel em: http://blogs.hbr.org/schrage/2010/05/charles-schwab-the-pioneering.html Acesso em 28.08.13.
O TransBank concede 20 horas anuais para os colaboradores resolverem problemas pessoais. Devido a essa e outras boas práticas de RH, o banco tem um absenteÃsmo anual de 1,5%, ante 15% no setor*.
Essa abordagem permite que o empregado faça uma melhor gestão do tempo. Assim, ao invés de usar um “atestado” e faltar um dia, ele faz uso do perÃodo necessário para uma consulta ou exame, por exemplo. A relação de confiança também traz benefÃcios para a empresa.
Fonte: * – HSM Management. Set-out 2013. p. 131.
A padronização dos indicadores cria uma linguagem comum, permite a comparação entre diferentes organizações ou setores e viabiliza o benchmarking. Padrões de cálculo para vários indicadores clássicos de RH podem ser encontrados em www.bachmann.com.br/website/idrh.htm.
Você já deve ter lido a história de dois amigos que estavam caminhando na floresta e, de repente, percebem que um tigre corre na direção deles. Os dois começam a fugir e um deles para e coloca um par de tênis. O outro pergunta: Você acha que com o tênis vai conseguir correr mais rápido que o tigre? Ao que o outro responde: Não, mas vou correr mais rápido que você. Do mesmo modo, a escolha do referencial errado muitas vezes leva as organizações a serem engolidas pelo mercado. Uma análise mais inteligente e o uso adequado do benchmarking podem contribuir para o ganho de competitividade e rentabilidade.
Serviço: A Bachmann & Associados pode ajudar a escolher os indicadores mais adequados para seu negócio ou seu trabalho de gestão. Consulte-nos pelo e-mail atendimento@bachmann.com.br.
Para superar a rotatividade elevada comum à s áreas de atendimento (call centers), a AeC criou quatro gerências de RH. Cada uma voltada para um público especÃfico, associado ao momento do empregado na empresa. As gerências são: uma para a Entrada; uma para Permanência e Renovação; uma para o RH Administrativo: é outra para atender exclusivamente os executivos da empresa (gerentes, diretores, etc.). Esse formato permite acompanhar o colaborador em todas as etapas na empresa.
Fonte: Revista Melhor. Nº 305. 2013. pp. 48-50.
O Hospital SÃrio-Libanês tem um efetivo de aproximadamente 1.800 enfermeiros e um Ãndice de turnover de 1,2. O hospital conta com uma reserva técnica de 2% do quadro para cobrir faltas e desligamentos. A carga de educação continuada é de 5 horas de treinamento por pessoa por mês, por conta das novas técnicas, das inovações e das simulações. O Hospital 9 de Julho, também de São Paulo, tem Ãndice de turnover de 1,6%.
Fonte: Revista Melhor, setembro 2015. pp. 138-142