Na B&A capacitamos as pessoas para entender a lógica da escolha e uso dos indicadores, em trabalho a quatro mãos com os clientes, privilegiando a inteligência sobre a tecnologia.
Durante a Segunda Guerra Mundial, na tentativa de reduzir o número de aviões abatidos pelo inimigo, os aliados estudaram onde os aviões retornados sofreram mais danos. Desta forma, eles poderiam reforçar essas partes. A conclusão: reforçar as pontas das asas, os lemes e o centro do avião, que foi onde eles identificaram mais impactos.
Mas Abraham Wald, um estatÃstico que trabalhava para a defesa, propôs algo diferente: reforçar o cockpit, os motores e as costas do corpo. E por que reforçar as áreas onde não houve impactos?
Wald identificou que a distribuição dos impactos seria mais ou menos homogênea. Eles viram impactos em áreas que não eram vitais. Porque, apesar de sofrerem grandes danos, os aviões conseguiram retornar à base.
Se um avião receber grandes danos na cabine, nos motores e na cauda, ele será abatido e, assim, será incapaz de retornar à base. Mas estes não foram considerados no estudo inicial.
Outro exemplo, desta vez na análise de fundos de investimento, mostra problema semelhante. A empresa de análise de investimentos americana Morningstar criou uma categoria de fundos chamada Large Blend — aqueles que aplicam em ações de grandes empresas da bolsa americana.
Para chegar ao resultado, a Morningstar pegou todos os fundos classificados como Large Blend e viu quanto cresceram no prazo de dez anos. Mas ignorou os fundos que já não existiam; esses, provavelmente, são os que não deram lucro.
A história dos testes de “significância” envolve
estatÃsticos que se desprezavam. Tudo
começou com um grupo de acadêmicos que se reuniu para o chá, em 1920. Uma delas
foi a Dra. Blanche Bristol que, quando recebeu uma xÃcara de chá de um colega,
recusou. O homem colocava o chá e depois
acrescentava o leite. A Dra. Bristol
rejeitou-o porque preferia que o leite fosse despejado primeiro no copo. O Dr. Ronald Aylmer Fisher, que servira o
chá, afirmou que ela não notaria a diferença.
Ela insistiu que podia. O Dr.
Fisher propôs um teste, que ele descreveu em seu livro The Design of
Experiments. Ele prepararia oito xÃcaras de chá; quatro com o chá derramado primeiro e quatro com
o leite servido primeiro. Ela tinha que
adivinhar qual era qual.
Ele propôs a hipótese nula de que ela seria incapaz de fazer
isso corretamente. Fisher calculou que a
chance de adivinhar todos os copos corretamente era de 1/70. Ele estava disposto a reconhecer sua
habilidade (rejeitando a hipótese nula) apenas nesse caso. Ela, supostamente, acertou todos. A hipótese nula foi rejeitada. Este foi o começo do teste de significância.
Uma grande dificuldade para adotar o uso dos indicadores de desempenho nas organizações é a prática de medir a performance das pessoas.
O foco nas pessoas é ruim por três motivos principais:
1. Ninguém gosta de se sentir avaliado. Isso frequentemente é visto como pressão e falta de confiança.
2. A cobrança de resultados individuais leva às comparações e disputas entre as pessoas, prejudicando a colaboração e o trabalho de equipe.
3. As pessoas têm uma responsabilidade muito limitada pelos seus resultados. Segundo um especialista [1], a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. Essa posição é reforçada por Deming, que afirma “As pessoas trabalham no sistema. A gerência cria o sistema”.
A solução? Colocar o foco da medição de desempenho no processo, onde o fator humano é apenas um dos componentes. E, mesmo o aspecto relacionado às pessoas, pode ter causa estrutural, como falta de treinamento, pouco estímulo, falta de ergonomia ou de segurança no posto de trabalho, justificando uma abordagem sistêmica para melhorar os processos e práticas relacionados às pessoas.
Em resumo, use indicadores para aprimorar os sistemas e trate o fator humano como consequência dos processos de seleção, integração, remuneração e recompensa, capacitação e das práticas internas de relacionamento entre as pessoas. É mais saudável e eficaz.
Referência
1.Yeager, J. C. Consider the “Ringi” method. Hydrocarbon Processing, May 1976.
Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuÃzo seja o menor possÃvel.
O número de desligamentos corresponde
ao número de empregados multiplicado pela rotatividade anual, expressa como
percentual.
Embora não possamos capturar todas as
despesas, ou mesmo alguns dos grandes custos intangÃveis, como o impacto no
moral dos funcionários, podemos ter uma boa referência analisando quatro
grandes blocos:
1. Custo de recrutamento, seleção e contratação
Cremos, mesmo, na inteligência, na capacidade intuitiva e produtiva da mulher. Na educação formal, a presença feminina já supera a masculina em todos os nÃveis, sem que houvesse a necessidade de cotas ou regras de proteção.
Esses são, de fato, os diferenciais que acabarão em definitivo com a discriminação por gênero no Brasil e no mundo”.
