Pense Fora do Quadrado

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Capa do livro: Pense Fora do Quadrado.

Comentários sobre o livro

O livro destaca as peculiaridades dos chamados “trabalhadores do conhecimento” que são importantes considerar quando se busca resultados.

Diferentemente dos operários que fazem trabalhos manuais repetitivos, e que têm o efeito de seus esforços facilmente mensurados por número de peças produzidas ou quantidade de clientes servidos, o desempenho dos profissionais que fazem trabalhos intelectuais é de avaliação mais complexa. Eles podem passar várias horas olhando para o espaço, ou lendo um livro de arte que aparentemente não tem qualquer ligação com seu trabalho e, de repente, gerar um resultado significativo para a organização.

Isso porque trabalhadores do conhecimento precisam níveis elevados de expertise, escolaridade ou experiência e seu objetivo principal no trabalho envolve a criação, a distribuição ou a aplicação do conhecimento.

Por conta da necessidade de buscar extrair o melhor destes trabalhadores, Davenport critica o uso do conceito frio de produtividade, defendendo a adoção de termos como “desempenho” e “resultados”, pois entende que abrangem produtividade e qualidade, eficiência e eficácia.

Na opinião dele, qualquer que seja a atividade ou processo empresarial que o trabalhador do conhecimento tente executar, é possível definir o nível de desempenho e resultados em termos de velocidade, custos, ausência de defeitos ou satisfação do cliente. E afirma que o desempenho e os resultados devem ser granulares o suficiente para que possam ser usados como medidas para cada trabalhador do conhecimento, para grupos de uma empresa ou para organizações inteiras.

Como dicas mais práticas, ele destaca:

  • Quase todos os trabalhadores do conhecimento precisam sentir que participaram da definição ou da redefinição de seu trabalho, se tiverem de seguir um novo processo.
  • Quanto mais criativo o trabalho do conhecimento, menos estruturado ele deve ser.

Entretanto, ele não propõe o caos e afirma que “Qualquer esforço para mudar o modo de execução do trabalho necessita de uma dose de ambos: processo – concepção de como o trabalho deverá ser feito – e prática – uma compreensão de como cada funcionário responde ao mundo real do trabalho e executa as tarefas a ele designadas. Para mudar o trabalho do conhecimento com sucesso, é necessário ter uma delicada interação entre processo e prática”.

Em resumo, apesar de antigo, é um livro interessante e útil para quem tem responsabilidade sobre a gestão de processos e profissionais voltados à criatividade, à ruptura e à inovação.

Tornar o trabalhador do conhecimento produtivo será a grande missão da administração deste século, assim como tornar produtiva a mão de obra braçal foi o principal desafio do século passado.  – Peter Drucker

O livro

Davenport, Thomas H. Pense fora do quadrado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Um análise curiosa

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É importante ter consciência que correlação não corresponde, necessariamente, a uma relação de causa e efeito e que nenhuma conclusão pode ser tirada apenas com base na correlação entre duas variáveis, como esclarece o exemplo adiante.

Uma curiosa inversão de causa e efeito

O exemplo mais interessante que vi sobre inversão entre causa e efeito foi o apresentado no clássico “Lie with Statistics” [1]. Os indígenas de Vanuatu observaram, ao longo dos séculos, que as pessoas saudáveis tinham piolhos, enquanto os doentes muitas vezes não. Então, com base nas evidências e alguma lógica, concluíram que os piolhos tornam um homem saudável e todo mundo deveria tê-los.

Já nós, à luz do conhecimento ocidental, acreditamos que quando as pessoas ficam doentes os piolhos caem fora.

Referência

1. Huff, Darrel. How to Lie with Statistics. W. W. Norton & Company Inc. New York, 1954. p. 98.

POST230606 de jul/20, atualizado em abr/24

Média versus Mediana

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Imagem pelo autor

A mediana corresponde a observação do meio de um conjunto ordenado de dados, de forma que exista um número igual de observações maiores e menores que ela. Como consequência, não é afetada por dados excepcionalmente altos ou baixos.

A média aritmética, usualmente chamada apenas de “média”, por outro lado, soma todos os pontos de dados e divide pelo número de pontos de dados para determinar o valor “normal”.  Assim, a média pode ser bastante influenciada por poucos dados excepcionalmente altos ou baixos.

Veja a diferença se, por exemplo, você tiver 100 resultados, onde 97 deles são 100 e os três últimos valores são 1.000,  10.000 e 100.000,  que seriam dados extremos:

 ● Mediana = 100

 ● Média aritmética = 1.207

Essa é uma discrepância bastante grande entre as duas estatísticas que indicam o ponto central dos dados. Então, devemos ser cuidadosos na escolha para a análise e publicação de dados.

Em resumo

A vantagem, em relação à média, é que a mediana geralmente representa melhor o valor típico da amostra, pois não é distorcida por valores extremamente altos ou baixos. Portanto, nas comparações, de modo geral é melhor usar a mediana. Entretanto, o ideal é que a decisão seja tomada depois de observar a distribuição dos dados.

Nota: Quando um texto em inglês usa o termo “average”, pode estar se referindo à média, à mediana ou à moda, três conceitos de valor central bastante diferente. É preciso cuidado. – Darrel Huff

Post de jul/20, atualizado em mar/22.

Curva de distribuição normal

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Fonte: Khan Academy. Normal Distributions Review. Disponí­vel em
https://www.khanacademy.org/math/statistics-probability/modeling-distributions-of-data/normal-distributions-library/a/normal-distributions-review Acesso em 15.03.20.

A distribuição normal, também chamada distribuição gaussiana ou de Gauss, é uma das distribuições de probabilidade mais usadas para modelar fenômenos naturais. Isso porque grande número de fenômenos apresenta uma distribuição de probabilidade bem próxima da normal.

As distribuições normais têm as seguintes características:

  • Forma simétrica de sino.
  • Média e mediana iguais; ambas localizadas no centro da distribuição.
  • Aproximadamente 68% dos dados estão dentro de um desvio-padrão da média.
  • Aproximadamente 95% dos dados estão dentro de 2 desvios-padrão da média.
  • Aproximadamente 99,7% dos dados estão dentro de 3 desvios-padrão da média.

Saiba mais em: https://pt.khanacademy.org/math/statistics-probability/modeling-distributions-of-data/normal-distributions-library/a/normal-distributions-review

Post de jul/20 atualizado em mar/22.

Medindo o desempenho de máquinas

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Imagem por MustangJoe – Pixabay 

         Alguns cuidados que favorecem a boa gestão.

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser técnicos e operacionais.

Os fatores técnicos incluem a velocidade de operação, a qualidade da manutenção e os aspectos relacionados à instalação.

Os fatores operacionais compreendem as características dos operadores (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Logo, a avaliação do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. No primeiro, observa-se a performance geral. No seguinte, monitoram-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, a mensuração deve ser estratificada de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as diversas eficiências.

Essa abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais intensa para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento a um maior detalhamento dos aspectos operacionais, nos quais o benefício dos esforços para otimização serão maiores.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

POST200818 de jul/20, atualizado em abr/24.

ROI de Treinamento – um exemplo didático

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Do ponto de vista da organização, a maneira mais eficaz de avaliar o resultado da maioria dos projetos é a Taxa de Retorno do Investimento (ROI, do inglês Return on Investment).

Para entender essa métrica que, de modo geral, é usada pela área financeira, imagine a seguinte situação: A empresa tem uma máquina envasadora semiautomática de óleo de soja operada por 4 pessoas. 

Em conversa com o gerente industrial, o RH fica sabendo que a máquina sofre várias interrupções por falha de operação e, então, oferece um treinamento para a equipe de operadores. Treinamento concluído, o gestor do RH faz a seguinte análise.

Custos

A capacitação teve os seguintes custos:

  • Instrutor – cedido gratuitamente pelo fabricante da máquina; a empresa pagou apenas as despesas de locomoção e hospedagem, totalizando R$2.000,00.
  • O treinamento, fora do horário de trabalho, exigiu 8 horas extras por empregado, ao custo unitário de R$30,00, resultando em R$960,00 (8 horas/empregado x 4 empregados x R$30,00/h).

Logo, o custo foi:

       Instrutor:            R$2.000,00

       Horas extras:    R$   960,00

       Totalizando       R$2.960,00

Benefício

Três meses depois do treinamento – período necessário para a estabilização na nova situação – o RH consulta o gerente industrial e descobre que a quantidade de interrupções na envasadora, por falha de operação, caiu 7%, resultando em uma produção 5% maior. 

Isso representou um aumento de receita de R$30.000,00/mês. Como o lucro é aprox. 3% da receita (informação obtida na contabilidade da empresa), conclui-se que o treinamento resultou em aumento de lucro de R$900,00/mês.

Ganho

Considerando que as pessoas treinadas permanecem por algum tempo na função e que, possivelmente depois de um ano, o treinamento deva ser refeito, podemos concluir que a análise do ganho deve ser feita com base em 12 meses.

Assim,

       Ganho total estimado = 12 * R$900,00 = R$10.800,00

Retorno do Investimento

Com um ganho anual estimado de R$10.800,00 e um custo de R$2.960,00, é seguro afirmar que o treinamento foi um bom negócio para a empresa.

Mas, para valorização da equipe do RH, esse sucesso deve ser comunicado em uma linguagem que seja mais bem interpretada pelos demais gestores da organização. Aqui entra o Retorno do Investimento.

ROI = (Retorno – investimento) x 100

                investimento

Considerando os valores calculados anteriormente, para o horizonte de um ano.

ROI = (10.800,00 – 2.960,00) x 100

                        2.960,00

ROI = 264,9%

Para maior clareza, algumas pessoas preferem apresentar o resultado como uma relação. No exemplo, o ROI foi de 2,6 reais por real investido.

Em geral, a maior dificuldade no cálculo da Taxa de Retorno de Investimento é avaliar os ganhos porque:

  • As informações geralmente dependem de outras áreas da organização.
  • As empresas ainda não têm uma cultura voltada a quantificar os resultados.
  • Muitos benefícios são subjetivos e de difícil tradução em números, como motivação e alinhamento da equipe.

Mas, ainda que os ganhos sejam estimados com algum erro, o cálculo do ROI torna a gestão mais objetiva e eficaz.

Dicas

Antes de solicitar recursos para investimentos em capacitação, e também para outros projetos do RH – já que a sistemática é a mesma – o ideal é fazer um cálculo preliminar do ROI, ainda que com base em estimativas de custo e benefícios. Isso permite avaliar se o ganho justifica ou não a oferta do treinamento.

A mesma metodologia pode ser usada para selecionar os projetos que estão disponíveis para execução, naturalmente priorizando aqueles com as maiores taxas de retorno do investimento.

Nota: Texto baseado em palestra apresentada via Internet para o SESCOOP/PR em 3.07.20.

Post200707 de jul/20, ajustado em out/24

A Meta – Comentário sobre o livro

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Trata-se de um livro de administração, romanceado, escrito pelo físico israelense Eliyahu Goldratt. A história conta as aventuras e desventuras do gerente Alex Rogo para exemplificar, didaticamente, a Teoria das Restrições (TOC, do inglês Theory of Constraints), que tem como ponto principal a identificação dos gargalos, aqueles recursos cuja capacidade é igual ou menor que a demanda desejada deles.

A “receita” proposta por Goldratt é bem simples:

  1. Identificar os gargalos
  2. Decidir como explorar os gargalos
  3. Adequar o restante do sistema à decisão do item 2.
  4. Elevar os gargalos do sistema.
  5. Se, num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro passo.

Mas, ao longo da história, ele observa diversos aspectos como inventário, demanda, etc. Observada com algum distanciamento, a Teoria das Restrições atende a pura lógica e é até surpreendente que tenha, nos anos 90, alcançado tanto sucesso. De qualquer modo, é uma leitura agradável e interessante, especialmente para os gestores de processos de produção e de entrega de serviços.

Fonte

Goldratt, Eliyahu e Cox, Jeff. A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. Educator. 14ª ed. 2014.

Sabe a diferença entre Selo e Certificado?

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Frequentemente confundidos, há diferenças entre “selo” e “certificado”. Selos podem ser criados e concedidos por empresas, instituições, associações de classe, laboratórios, organizações governamentais ou não governamentais, que descrevem regras ou padrões que são avaliados constantemente visando um objetivo estabelecido.

Os certificados, entretanto, são concedidos apenas por empresas acreditadas pelo Inmetro, que buscam evidências de conformidades com normas estabelecidas por organismos de normalização, como a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

Mas não é assim tão simples. Por exemplo, alguns produtos só podem ser comercializados se forem certificados pelo Inmetro; e essa certificação é informada por meio de um selo. Produtos como extintores de incêndio e aparelhos de ar-condicionado têm de ser certificados e vendidos com o selo do Inmetro para garantia da saúde e segurança dos usuários. Para alguns produtos, como a água mineral, a certificação é opcional, constituindo-se em um diferencial, mas para muitos é obrigatória. No caso do álcool em gel, o produto da moda, o que é obrigatório é a certificação da embalagem, devido ao risco de vazamento de material inflamável.

Assim, se colocarmos à venda o produto sem que a embalagem tenha o Selo do Inmetro, atestando a conformidade, estaremos nos arriscando à penalidade e, ainda pior, colocando nossos clientes em risco. A mesma coisa ocorre para brinquedos, inclusive os importados. É importante estar atento!

Post de jul/20, atualizado em jul/22.

Previna o efeito indesejado dos indicadores

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No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve também a resultados que não são desejados.

Um caso bem conhecido, em que a escolha dos indicadores resultou em um comportamento prejudicial à empresa, é o do Banco Wells Fargo. Associando a lucratividade com o número de clientes, o banco estabeleceu como indicador o “Número de contas”. Sob pressão para a melhora dos resultados desse simples indicador, os empregados passaram a abrir contas não solicitadas. Tudo ia bem até que a prática foi descoberta devido às queixas dos clientes. O escândalo que se seguiu causou sérios prejuízos à organização [1].

Uma solução, para prevenir que o esforço para melhorar um indicador possa prejudicar outros aspectos do processo ou do negócio, é equilibrá-lo com outro. Equilibrar implica selecionar indicadores que se complementam.  As principais abordagens de balanceamento se referem a garantir que medimos ambos:

  • Produção e segurança
  • Quantidade e qualidade
  • Subjetividade e objetividade
  • Eficiência e eficácia

Exemplificando.

O processo de recrutamento e seleção (R&S) objetiva contratar empregados que tenham as competências necessárias para as posições em aberto e adequação à cultura da empresa. Se o RH é bem sucedido na seleção, a pessoa ficará algum tempo na empresa, caso contrário pedirá demissão ou logo será desligada. Esse aspecto pode ser avaliado pelo indicador Retenção 90 dias. Mas uma meta exigente para esse indicador pode levar o RH a demorar muito para conseguir o colaborador ideal. Então, podemos equilibrar a “qualidade” com a “velocidade” da contratação pela adoção de mais um indicador como o Tempo para Contratar. Desse modo, após um período de aprendizado, podemos escolher as metas para esses indicadores de modo a buscar o equilíbrio entre rapidez e qualidade que melhor atendam às necessidades da organização.

Referência:

1. Brown, Mark G. Be Careful What You Measure. Acesso em 3.03.19.

Desenvolvendo indicadores de desempenho

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Um indicador de desempenho é definido a partir de variáveis ​​ou parâmetros medidos. O valor dos indicadores, como ferramenta de gestão, decorre de comunicarem mais sobre o desempenho de um processo do que qualquer medida ​​individual usada em sua definição.

Por essa razão, muitos autores afirmam que todo indicador tem de ser uma relação entre parâmetros ou variáveis. Embora desejável por várias razões, isso não é essencial. Para exemplificar: Um indicador de segurança prático e útil é a TFCA, que registra a quantidade de acidentados por milhão de horas trabalhadas. Nessa forma, a métrica permite fazer comparações (benchmarking) com outras unidades e organizações, mesmo que tenham diferentes quantidades de trabalhadores. Mas o simples número de pessoas acidentadas – um valor absoluto – pode ser uma métrica melhor para comunicação interna, por ser de mais fácil compreensão junto aos colaboradores.

É possível definir um indicador de desempenho de vários modos, por exemplo: uma medida absoluta (ex.: 3 acidentados), uma relação (ex.: 132 peças por hora) ou uma medida relativa que compara o desempenho real com o teórico, com o previsto no projeto ou ainda com o desempenho esperado (ex.: rendimento de 85%).

Portanto, embora normalmente seja melhor o uso de relações, isso não é essencial para caracterizar um indicador.