Histograma

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Fotografia de um grupo de estudantes organizados por altura, mostrando um histograma bimodal.
Grupo de estudantes organizados por altura.

O Histograma ou Gráfico de Distribuição de Frequências é uma variação do gráfico de barras que mostra a proporção dos dados em uma amostra. Enquanto o gráfico de barras descreve os dados em barras e categorias separadas, o histograma representa os dados da mesma categoria no intervalo analisado, por isso, sem espaço entre as barras.

Os histogramas podem apresentar vários formatos:

Simétrico ou normal        

Ocorre quando o processo é padronizado e os dados são estáveis, permitindo variações pequenas. A maior quantidade de dados fica ao centro do gráfico e suas variações diminuem simetricamente dos dois lados.

Assimétrico

Geralmente acontece quando os dados não podem ultrapassar um limite. O pico se aproxima de um dos lados, e os dados fora de padrão decrescem para o lado oposto.

Bimodal       

O histograma bimodal, ou com dois picos, geralmente ocorre quando são tratadas duas amostras distintas. A análise deve ser feita separadamente, observando ao desenho dos dois gráficos. Edward Tufte [1] apresenta, didaticamente, um histograma com distribuição bimodal de estudantes de faculdade organizados por altura, (veja a foto).

Outros

Em outros casos, as barras têm praticamente o mesmo tamanho ou variam sem critério ou um padrão definido.

Esboço de um histograma.
Imagem por krzysztof-m em Pixabay 

Referência:

1. Tufte, Edward. Mini Tufte. Versão eletrônica. Página 40, reproduzido de Brian L. Joiner. “Living Histograms”. International Statistics Review, 43 (1975). pp. 339-240. Disponível em: https://www.cs.unm.edu/~pgk/IVCDs14/minitufte.pdf Acesso em 5.3.21

Visual Explanations: Images and Quantities, Evidence and Narrative

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Comentários sobre o livro

Edward Tufte é um estatístico famoso pelas técnicas para apresentação de dados e informações, tendo muitas publicações sobre o tema. Neste livro ele descreve estratégias para representar movimentos, processos, mecanismos e relações de causa e efeito.

Ele mostra a evolução das representações gráficas ao longo da história e, inclusive, o provável primeiro gráfico com representação estatística de distâncias, além de diversas outras curiosidades.

Tufte enfatiza que más apresentações gráficas são um problema ético. Isso não significa que ele exija realidade nas imagens, mas que qualquer distorção deve ser informada com o devido destaque. Aliás, ele até apresenta a distorção de escalas como um mecanismo válido para a análise de dados.

Para exemplificar, ele apresenta em detalhes as análises que levaram a identificar a fonte da cólera em Londres em 1854 e o acidente com o ônibus espacial Challenger, que já havia explorado no livro Beautiful Evidence. Naquela publicação, ele fez uma análise das causas básicas do acidente que provocou a explosão do ônibus espacial, matando 11 pessoas e trazendo um prejuízo enorme à reputação da NASA. Ainda comenta as diferentes visões e explicações dos administradores, psicólogos e engenheiros que tentaram explicar os fatos que levaram à catástrofe.

Destaca, ainda, que embora a sequência temporal seja a mais adequada para analisar as tendências, não é uma boa prática para a análise de relações entre variáveis. Tufte exemplifica brilhantemente essa questão com a discussão sobre um gráfico usado para investigar o acidente com a Challenger, em que os dados, plotados na sequência histórica, dificulta perceber a relação entre temperatura e falhas dos anéis de borracha (o-rings) para vedação. São exemplos interessantes que contribuem para aumentar o espírito crítico do leitor.

Alguns destaques do texto:

  • Ausência de evidência não é evidência de ausência.
  • Criar ilusões ou mágicas é engajar-se no design da desinformação, corromper a conexão óptica, enganar o público.  Assim, as estratégias da magia determinam o que não fazer se seu objetivo é revelar a verdade, e não criar ilusões.
  • Como mágicos, quem faz os gráficos revela o que deseja revelar.
  • A lógica dos gráficos deve seguir a lógica da análise.
  • Gráficos ruins indicam estupidez estatística, assim como uma escrita pobre geralmente reflete pensamentos pobres.
  • Raciocinando sobre causalidade, variações na causa devem ser explicita e mensuravelmente ligadas às variações no efeito.
  • Faça todas as distinções visuais tão discretas quanto possível, mas claras e efetivas. Quando tudo é enfatizado, nada é enfatizado.
  • Nos gráficos, um arco-íris de cores confunde o que acontece com as cores com o que acontece com os dados.

Se uma imagem ṇo vale mais que mil palavras, enṭo ṇo vale nada. РAd Reinhardt

O livro

Tufte, Edward Rolf. Visual Explanations: Images and Quantities, Evidence and Narrative. Graphics Press, Connecticut, June, 2005.

Serviço: Este livro é uma leitura útil para quem tem a responsabilidade de gerar gráficos e interpretar informações,

Aparência importa? Parece que sim.

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O que realmente distingue os CEOs do resto de nós, por exemplo?  Em 2010, três professores da Duke’s Fuqua School of Business pediram a aproximadamente 2.000 pessoas que olhassem para uma longa série de fotos.  Algumas mostravam CEOs e outras mostravam não-executivos, e os participantes não sabiam quem era quem. Os participantes foram convidados a dar notas de acordo com o nível de competência que a aparência indicava.  Entre as conclusões do estudo: os CEOs parecem significativamente mais competentes do que os não-CEOs;  CEOs de grandes empresas parecem significativamente mais competentes do que CEOs de pequenas empresas;  e, sendo tudo o mais igual, quanto mais competente um CEO parecesse, mais gordo seria o salário que ele ou ela recebia na vida real.  No entanto, os autores não encontraram nenhuma relação entre o quão competente um CEO era e o desempenho financeiro de sua empresa.

Fonte: They’re Watching You at Work: What happens when Big Data meets Human Resources. The Atlantic magazine. Disponível em https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2013/12/theyre-watching-you-at-work/354681/. Acesso em 3.08.19.

Estabilidade é Qualidade

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Um case para reflexão.
Foto de uma refinaria de petróleo com montanhas ao fundo.
Imagem por Nicola Giordano em Pixabay 

Um dos princípios da qualidade é que os processos devem operar da forma mais estável possível. A descrição adiante – corroborada por minha experiência própria com uma greve em uma unidade química – reforça a filosofia.

“Em 1980, uma grande refinaria da Costa do Golfo dos EUA concluiu uma greve de 5 meses. Durante a greve, a planta continuou as operações normais, administrada por engenheiros e supervisores. No final da greve, o departamento de contabilidade informou:

  • A produção (em massa) da refinaria melhorou em 0,8%
  • O rendimento volumétrico de produtos líquidos aumentou 1,3%
  • O lucro da refinaria dobrou.

No final do ano, as operações haviam voltado ao normal. O uso de energia aumentou, o rendimento volumétrico diminuiu e as falhas nos equipamentos rotativos aumentaram em uma ordem de magnitude” [1].

Nos anos 90 vivi uma experiência semelhante no Brasil. Minha conclusão é que os engenheiros e supervisores, por não contarem com experiência operacional e com uma equipe de manutenção, colocaram as unidades de produção em um ritmo confortável e seguro para evitar problemas. Nessa situação, a variabilidade dos processos era menor e a operação mais estável trouxe os benefícios citados por Lieberman. Pena que, no dia a dia, a vontade de “espremer” a capacidade de produção ao extremo acabe levando às instabilidades, desgastes (de equipamentos e pessoas) e custos que poderiam ser poupados.

Referência:

  1. Lieberman, Norman P. Basic technology can improve refinery profits. Oil & Gas Journal. July 18, 1994. pp. 50-54.

Horas extras realizadas ou pagas?

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Nesse aspecto, não basta apenas observar a lei.

Muitas máquinas têm um limitador de velocidade que impede, por segurança, que elas operem em condições acima daquelas para as quais foram projetadas.

O acompanhamento das horas extras realizadas pelos colaboradores tem o mesmo objetivo. Passado determinado limite (a lei estabelece um máximo de 2 horas diárias), os riscos para a saúde e para a segurança do empregado crescem muito. Essa é a razão principal para monitorar as Horas Extras Realizadas.

Já o acompanhamento das Horas Extras Pagas serve para fazer a gestão do tamanho da força de trabalho. A possibilidade de realizar algumas horas extras permite suportar situações eventuais de sobrecarga de trabalho com uma equipe mais enxuta, mas dificilmente é uma boa solução para uso continuado, pois o custo das horas adicionais é significativamente maior que o das horas normais.

Em tua empresa são acompanhadas as horas extras pagas, as realizadas ou ambas?

POST201229 de dez/20 atualizado em abr/24.

RH dá lucro.

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Imagem por Tumisu em Pixabay 

O relatório Creating People Advantage [1] mostra que as organizações que contam com um RH eficiente [2] têm resultado econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão de pessoas.

Com um direcionamento parecido, os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA) [3], da Universidade de São Paulo, vêm, ano após ano, cruzando os resultados produzidos pelas melhores e maiores empresas listadas na revista EXAME, no Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, com as que não figuram no ranking. As melhores classificadas têm rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista. Eles relatam que nas empresas mais rentáveis os RHs também são mais eficientes; atendem mais colaboradores por funcionário da área, têm melhores índices de retenção de talentos e menores rotatividades.

Referências:

  1. BCG. Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions. Disponível em:   https://www.bcg.com/publications/2014/organization-human-resources-creating-people-advantage.aspx. Acesso em 28.09.18.
  2. 5 métricas importantes para mostrar a eficácia do seu departamento de recursos humanos. Disponível em: http://risedh.com.br/blog/5-metricas-importantes-para-mostrar-a-eficacia-do-seu-departamento-de-recursos-humanos/. Acesso em 28.09.18.
  3. Como ter uma área de recursos humanos que gera lucro para o negócio? Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-ter-uma-area-de-recursos-humanos-que-gera-lucro-para-o-negocio. Acesso em 18.04.16.

Rotatividade ótima

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A rotatividade deve ser adequada à estratégia da organização

Um estudo da Towers Watson concluiu que organizações com uma rotatividade intermediária (cerca de 15% ao ano) apresentam produtividade maior que as com resultados elevados (30 a 40%) ou muito baixos (cerca de 5%). Outro aspecto levantado pela pesquisa é que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade [1].

A rotatividade ideal é aquela em que a organização consegue reter seu pessoal bem qualificado e substituir aqueles que apresentam deficiência no desempenho. A rigor, o valor ótimo dependerá da situação específica de cada organização e do mercado. Portanto, é importante entender que a rotatividade deve ser adequada às peculiaridades do setor e à estratégia da organização. Logo, é esperado que a rotatividade ótima no varejo seja superior aquela de uma empresa de software, por exemplo.

Referência:

1. Watson Wyatt Insider. Disponível em: http://www.watsonwyatt.com/us/pubs/insider/showarticle.asp?ArticleID=15304 Acesso em 12 set. 2011.

Conheça as sete características de um bom relatório de gestão

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Imagem por Photo Mix em Pixabay 

À medida que a tecnologia simplifica e facilita a coleta de dados, a quantidade de informações entregues aos gestores cresce. Embora muitos administradores sintam-se afogados em um mar de números, outros acreditam que estão seguros e equipados para decidir justamente por contar com muita informação. Provavelmente, ambos estão errados.

No processo de gestão, o ponto fraco costuma ser a análise dos dados. Ter informações ou online não significa que as decisões serão melhores. Na verdade, muitas vezes a disponibilidade contínua de informações favorece análises mais frequentes e superficiais, com óbvios resultados negativos sobre a qualidade das conclusões.

Olhar uma tela de computador que fica pipocando os últimos números da organização é moderno, bacana e impressiona bem. Mas, infelizmente, é uma péssima maneira de se informar. Sem a interpretação contextualizada dos dados em um relatório, dificilmente temos boas decisões.

Um bom relatório de gestão oferece os seguintes benefícios:

  1. Identifica desvios: Destaca as diferenças entre os resultados obtidos e as metas estabelecidas (gaps de desempenho), alertando para situações indesejáveis.
  2. Análise temporal: Mostra variações, tendências e relações entre os indicadores ao longo do tempo, fornecendo insights valiosos para as decisões.
  3. Benchmarking: Documenta os padrões de referência dos processos ou do setor, permitindo comparações com a indústria ou concorrentes.
  4. Clareza: Utiliza gráficos, tabelas e textos para apresentar informações de forma objetiva e fácil de entender.
  5. Contextualização: Explica as causas e contextos que influenciam os resultados, fornecendo uma visão mais completa; esclarece, por exemplo, se o estoque caiu porque a produção foi baixa ou porque as vendas foram elevadas.
  6. Recomendações: Oferece sugestões de ações corretivas e preventivas para melhorar os resultados.
  7. Visibilidade: Permite que a gerência compreenda os desafios enfrentados pelas equipes operacionais, mesmo sem estar envolvida no dia a dia da organização.

Um relatório de gestão bem estruturado favorece decisões informadas e eficazes, melhorando a gestão da organização. Portanto, além de investir em software e hardware, invista em humanware. Periodicamente revise o relatório para eliminar informações inseridas para uso eventual ou que foram úteis em algum momento específico e reorganize as informações, para facilitar o entendimento e as comparações.

O maior problema na comunicação é a ilusão que ela foi efetiva. – George Bernard Shaw

POST240601 de dez/20, atualizado em jun/24

A cervejaria da Estácio de Sá

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canecas de cerveja com os pegadores "engatados".
Imagem por Alexander Lesnitsky em Pixabay 

Centralizar a gestão … foi um dos caminhos encontrados pela universidade carioca Estácio de Sá para resolver seu problema de rentabilidade. Quando o fundo de investimento GP assumiu uma participação na companhia, há seis anos, se deparou com um cenário desolador: cada unidade tinha equipes próprias que não conversavam entre si. Além de problemas de caixa, a marca era queimada junto aos alunos. “Nossa marca era vista de modo ruim”, afirma Rogério Melzi, presidente da Estácio de Sá. “Não conseguiríamos aumentar nossa margem sem investir em qualidade e eficiência, porque reputação é tudo no nosso segmento.


A nova equipe de gestão reorganizou a empresa para diluir os custos de operação. Compras, logística, contabilidade, registros, faturamento, recursos humanos e folha de pagamento das 80 unidades foram unificados em uma única central. Na parte financeira, foi estendida a toda a rede conceitos como orçamento base zero, gestão Seis Sigma, gerenciamento por diretrizes e programas de remuneração variável baseados em metas. Aliás, os próprios professores da Estácio entraram no sistema de metas. No início, o programa foi rejeitado: “me diziam que a faculdade não era fábrica de cerveja”, diz Melzi, ex-executivo da Ambev. “Hoje, assim que me veem perguntam ‘cadê minhas metas?’ ” Os números mostram o efeito que a “fabricação de cerveja” teve na Estácio. A quantidade de funcionários – 14 mil – é a mesma hoje do que quando o fundo chegou à empresa, embora o número de alunos tenha saltado de 200 mil para mais de 400 mil. No mesmo período, o turnover da equipe caiu de 30% para 10%, enquanto a margem Ebitda (lucros antes de impostos, depreciações e amortizações) saltou de 10% para 21%.

Fonte: Revista Época Negócios. Setembro 2014. p. 105.

Ordem das questões em uma pesquisa

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Imagem por Artjane em Pixabay.

As cédulas eleitorais em papel têm, necessariamente, que listar os candidatos em alguma ordem. É sabido que os candidatos se beneficiam de serem listados primeiro. Um estudo descobriu que um candidato cujo nome é listado primeiro ganha cerca de 3,5 pontos percentuais na votação [1].

O efeito é menor quando os candidatos são bem conhecidos, como nas eleições presidenciais, mas quando os candidatos têm pouco reconhecimento de nome ou pouca cobertura da mídia (como na maioria das eleições locais), o efeito pode ser ainda maior.

O  mesmo acontece nas pesquisas de satisfação realizadas junto aos clientes e aos colaboradores. Então, é preciso ter muito cuidado para evitar distorções. Se a ordem das questões no questionário da pesquisa pode alterar a conclusão que interessa ao cliente, ou aos usuários dos resultados, temos as seguintes alternativas:

A. Fazer a pesquisa com vários questionários, em que a ordem das perguntas é alterada. Em sistemas informatizados isso é fácil.

B. Tomar o cuidado de só analisar variações em relação a levantamentos anteriores, em que a ordem das questões era a mesma.

Referência:

1. Koppell, Jonathan G. S., and Jennifer A. Steen. The Effects of Ballot Position on Election Outcomes. Journal of Politics 66 (2004): 267-81. Citado em Thaler, Richard H. e Sunstein, Cass R. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Penguin Books. USA. 2009. p. 249.