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Desdobramento de indicadores

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O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e dos principais indicadores de desempenho (KPIs) desde o nível estratégico até os níveis operacionais ou individuais.

Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o que precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para alcançar os objetivos maiores da organização.

Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Seguem dois:

1. Decomposição por definição matemática.

Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa normalmente é pouco eficaz. Afinal, não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos. Por exemplo, a meta de redução de 5% dos custos no ano estabelecida para o setor de compras não deve se aplicar igualmente ao de pesquisa e desenvolvimento, o que infelizmente acontece com frequência nas empresas.

2. Decomposição por causa ou motivo.

Nesse caso os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção apoia o esforço por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma análise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.

Assim, embora o objetivo de um time de futebol seja fazer gols para ganhar o jogo, os objetivos individuais dos jogadores não são os mesmos. Aqueles que ficam na defesa são tão importantes quanto os artilheiros, mas suas responsabilidades e metas são outras. O mesmo ocorre em uma organização. Então não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos.

Exemplo de desdobramento de Indicadores

Nível hierárquicoIndicadores
DiretorEBITDA
Gerente geralFator de Utilização
Gerente industrialMédia Mensal da Produção Diária e Eficiência Operacional
SupervisorProdução Diária e Execução do Programa de Treinamento
OperadorRelatórios de Ocorrência Anormal (ROAs)*
* – ROA – Relatório de Ocorrência Anormal. Devem ser tratados pelo supervisor e operadores. Aqui não cabe uma meta, mas o objetivo deve ser eliminar as causas, para prevenir repetição.

Dicas úteis para o desdobramento de métricas

  • Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões dos mesmos indicadores.
  • Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
  • Comece estabelecendo os indicadores sobre o processo mais amplo e, só depois, desça para os aspectos ou resultados mais localizados.
  • Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
  • Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.

Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser desdobrados de cima para baixo, pois é no topo da organização ou da unidade que se define a estratégia. Mas os indicadores operacionais devem ser estabelecidos de forma participativa e descentralizada; ou seja, devem ser escolhidos por quem tem a responsabilidade de executar.

Escada se lava de cima para baixo. Djane M. Schreiber

Post de abril/20, atualizado em abril22

Uma análise deficiente

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Ultimamente temos vistos muitas análises sobre a disseminação e até mesmo sobre a letalidade do Coronavirus baseadas na evolução nos casos confirmados da doença (gráfico).

Gráfico: Evolução nos casos confirmados da doença

Fonte: Olhar Digital. Disponível em: https://olhardigital.com.br/coronavirus/noticia/china-diz-ter-desenvolvido-nanomaterial-que-desativa-novo-coronavirus/98781. Acesso em 4.4.20.

Em uma análise superficial, podemos concluir que de 30 de março (323 casos) para 31 de março (1138 casos) houve um crescimento de 352% no número de infectados. Esses números têm sido usados, inclusive, para fazer projeções. Mas, como a observação dos resultados dos dias seguintes confirma, o novo patamar se deve ao maior número de exames diários que passou a ser realizado.

Esse é um exemplo típico de análise feita sem avaliar corretamente as características ou fonte dos dados usados.  Sabemos que o número de exames é pequeno perto da possível população infectada e, portanto, o número de casos confirmados tem pouca utilidade.

Uma informação potencialmente mais útil, embora ainda falha devido à baixa representatividade, seria o percentual de pessoas testadas que tiveram resultado positivo. Curiosamente, esse indicador não é divulgado.

Seja criterioso. Cuide da saúde e também da qualidade das análises.

Serviço: A página da Olhar Digital em: https://olhardigital.com.br/coronavirus/noticia/china-diz-ter-desenvolvido-nanomaterial-que-desativa-novo-coronavirus/98781 é informativa e atualizada diariamente. Uma boa referência.

Esforço nem sempre traz resultado

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O gestor deve buscar resultados. Um erro comum é confundir ações ou esforços com resultados. As ações ou esforços são coisas que são feitas para obter resultados. Isso é particularmente verdadeiro para os administradores públicos que geralmente destacam o volume de recursos investidos com uma determinada finalidade, mas nada afirmam sobre os resultados alcançados pela aplicação dos referidos recursos.

Destaco essa diferença porque é fundamental no momento de escolher os indicadores certos para a gestão.

Saiba mais em: https://blog.bachmann.com.br/2018/03/medidas-de-resultado-e-de-esforco/

Post de mar/20, atualizado em jun/23.

Vale a pena usar indicadores ponderados?

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Dar pesos aos diferentes fatores de um indicador é uma prática comum, mas pode ser inconveniente.

Em um indicador ponderado, cada fator ou parcela recebe um peso, ajustando o resultado às importâncias relativas entre esses fatores ou parcelas.

Porém a adoção de pesos para os diferentes fatores ou parcelas que compõe um indicador agregado [1] é uma ação subjetiva que insere informações adicionais no resultado. Como os pesos resultam da intuição, julgamento, experiência, cópia do que outros usam, características do líder ou compromissos políticos de quem projeta o indicador, etc., dificilmente reproduzem a situação real ou conseguem acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo do tempo.

Na prática, isso dificulta a interpretação da métrica, pois na análise o usuário acaba tentando, intuitivamente, identificar os valores individuais e a importância de cada um dos componentes, para saber onde deve agir visando à melhoria do resultado.

Resumindo, o uso de pesos pode ser útil, mas na construção de indicadores agregados não é, em princípio, uma boa prática.

Na prática, o fator de ponderação é uma mistura de intuição, julgamento, experiência, benchmarking, características de liderança e compromisso político. – Lim Teik Han

Referência

1. Indicadores agregados – https://blog.bachmann.com.br/2023/06/indicadores-agregados/

Post de 30.03.20, atualizado em mai/24.

Indicadores – Com que frequência medir?

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Fotografia de um relógio de mesa ao lado de uma ampulheta com areia cor de rosa, indicando a medida do tempo.
Imagem por Steve Buissinne em Pixabay 

A frequência de cálculo e análise dos indicadores deve estar baseada nas características do processo e não na rotina das reuniões ou publicações.

Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido. Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.

O cálculo dos indicadores não precisa acontecer na mesma periodicidade das reuniões de análise crítica e da publicação dos relatórios, mas deve ter a frequência necessária para evidenciar as variações do processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que apenas traga trabalho sem benefício.

O orçamento tem de ser revisado semestralmente, o custo da folha de pagamento é calculado mensalmente e a produção precisa ser avaliada diariamente. Logo, os indicadores associados a esses processos também devem ser avaliados com frequências diferentes. De modo geral, os indicadores têm menor variação e podem ser avaliados com menor frequência à medida em que sobem na hierarquia da empresa.

Indicadores calculados a partir do balanço financeiro da empresa costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas a maioria dos indicadores usados na gestão acaba sendo calculada e apresentada mensal ou semanalmente.

É curioso observar que, mesmo com a disponibilidade dos resultados dos indicadores em sistemas informatizados, as empresas continuam praticando as frequências dos antigos relatórios mensais, trimestrais etc.

O acompanhamento dos indicadores de projetos deve ser mais frequente que os dos processos estruturados, pois normalmente há menos tempo para atuar sobre eventuais desvios, já que as atividades são curtas e realizadas uma única vez, fazendo com que as correções sejam mais complicadas e caras.

Como regra geral, avaliações mais frequentes do indicador resultam em melhoria mais rápida do processo correspondente.

A verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores. Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.

Critérios que ajudam a definir a frequência ótima:

  • Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
  • Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.Impacto do processo medido no negócio ou no processo.
  • Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar a melhoria.
  • A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.

Nota: Este post, de março de 2020, recebeu pequenos ajustes em dez/21 e mar/23.

Você está analisando a Rotatividade corretamente? Há uma pegadinha.

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A Rotatividade é a métrica preferida dos profissionais de recursos humanos e, embora muito usada, frequentemente é mal interpretada. Do ponto de vista de custo direto de substituição dos empregados, perder 2% do pessoal por mês equivale a 24% ao ano. Mas, de uma perspectiva da gestão da equipe (necessidade de integração, treinamento, etc.), sua retenção anual não é necessariamente de 76%. De fato, deve ficar entre 98% e 76%.

Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saíam já estavam com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76% daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da equipe inicial.

O gestor tem de ter consciência sobre como os indicadores são calculados para que possa tomar decisões bem baseadas. Uma prática que dá segurança nesse aspecto é sempre fazer o cálculo para o período da análise, ao invés de usar resultados mensais anualizados, ou seja, multiplicados por 12.

Dica: O indicador anual é calculado com base nas informações do ano todo, enquanto a métrica anualizada corresponde ao resultado de um mês multiplicado por 12.

Reaproveitar indicadores

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Na maioria das organizações existe uma série de medidas que foram desenvolvidas e testadas ao longo do tempo e não faz sentido ignorar todo o aprendizado ganho. Mas se você vai reestruturar as medidas, não é uma boa estratégia partir dessas métricas para iniciar a escolha dos indicadores.

Um dos erros mais básicos na escolha de um conjunto de indicadores é partir da coleção de métricas em uso. É melhor começar do zero, analisando o negócio ou os processos, e determinar os indicadores mais adequados em face dos objetivos pretendidos. Somente depois de escolhidas as métricas com base nessa análise é que se deve olhar os indicadores usados até então.

Na maioria das vezes, boa parte dos indicadores já usados irá reaparecer no novo conjunto, pois eles refletem a experiência dos administradores ao longo do tempo. Afinal, um processo de escolha de indicadores não precisa deixar de lado os que já estavam sendo usados. Mas, se considerados durante o trabalho de escolha, vão influenciar negativamente a tarefa, pois bloqueiam novas visões e favorecem a preservação da situação vigente. O melhor é combinar as métricas que provaram eficácia no passado com novas perspectivas.

POST230223 de fev/20, atualizado em 7.2.24

Rotatividade – Uma pegadinha geralmente ignorada

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Uma pergunta frequente que recebo é sobre como tratar a inclusão de novos empregados no cálculo da rotatividade. A resposta mais simples e óbvia, considerando que o indicador se destina a medir o “ritmo de substituição” da equipe, é que as novas contratações, isto é, aquelas que não são para repor as pessoas da equipe existente, não devem ser incluídas no cálculo.

Mas, como esses novos empregados também passam a compor a equipe, como tratar?

Para esclarecer, exemplifico com alguns números.

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Nota: O número de “empregados no início” corresponde ao número de empregados no final do período anterior, acrescido ou reduzido das admissões ou desligamentos para a mudança permanente do efetivo.

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Rotatividade de janeiro

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Nota: Observe que os dois empregados admitidos devido ao crescimento da empresa não são incluídos no cálculo deste mês.

Rotatividade de fevereiro

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Nota: Perceba que os 2 empregados ignorados no mês anterior são somados ao número de empregados no final de janeiro, para definir o número de empregados no início do período. Agora o empregado admitido em fevereiro, devido ao crescimento da empresa, não é considerado nas contas.

Pelos cálculos apresentados, observa-se que as admissões feitas no período com o propósito de aumentar a equipe (admissões para crescimento) não são incluídas no cálculo da rotatividade do período, mas passam a compor a equipe (número de empregados no início) no começo do período seguinte.

O mesmo tratamento deve ser dado aos desligamentos ocorridos devido às reduções permanentes da equipe, como as decorrentes do fechamento de um ponto de vendas ou terceirização de uma atividade, por exemplo.

O número de empregados no final corresponde ao número no início, acrescido das admissões e desligamentos de rotina. Não deve, portanto, incluir as admissões e desligamentos para mudança permanente do quadro de empregados.

Resumindo, a exclusão das movimentações para aumento ou redução permanente da equipe no cálculo da rotatividade, embora trabalhosa, resulta em um indicador fidedigno e mais adequado para a gestão.

Referência: – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019. p. 17.

Rotatividade – Uma nova estratégia

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Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Logo, o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.

Post de dez/19, atualizado em Fev/23.

Quais indicadores?

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Indicadores são parte do sistema de gestão e não podem ser escolhidos sem um bom entendimento dos objetivos e das estratégias previstas para alcançar esses objetivos.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho é usual encontrar profissionais perguntando quais indicadores devem usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com os investimentos. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Essas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria progressiva no conjunto de indicadores.

Como você não pode medir tudo, é fundamental que concentre o tempo e a energia nas métricas que efetivamente geram o maior valor para o seu negócio.