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Benchmarking de Custos de Manutenção na Fabricação de Celulose

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O relatório Análise Comparativa do Custo de Manutenção de Fábricas de Celulose 2007, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel – ABTCP,  mostrou que o principal componente do custo de manutenção é a contratação de serviços de terceiros (46% do custo total), seguido pelo custo de materiais (31,5%) e, finalmente, pelo custo de pessoal próprio (22,5%). O estudo contou com os dados de 8 fabricantes nacionais de celulose.

Um novo levantamento será realizado no início de 2011. Para participar, envie um e-mail para indicadoresabtcp@bachmann.com.br

Post de fev/11 ajustado em set/23

RH Estratégico

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O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.

O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora fazendo bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.

Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico o RH precisa atender a três exigências:

  • Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas, também, apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
  • Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
  • Ser proativo, identificando demandas e levando sugestões às demais áreas da empresa.

Vários autores apontam que uma boa parte da dificuldade do RH em se mostrar uma área estratégica, em pé de igualdade com outras como finanças e marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Não bastam novos indicadores, mas métricas associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho.

As métricas mais comuns no RH são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais da área, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe e custo da folha. Essas métricas, que são as mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, indicadores avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos no dia a dia do trabalho. Mais apropriado seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isto permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.

Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no âmbito estratégico exige métricas que mostrem como as práticas e programas desenvolvidos contribuem para o sucesso da empresa. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho e o papel estratégico do RH.

A estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando às peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.

Só custos? Em uma discussão on-line alguém comentou que um bom RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Entretanto, se a afirmação é verdadeira, por que nem todos na empresa concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas, diversos dados financeiros e os clientes ganhos e perdidos. E o que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que isso mostra? Custos e mais custos! Onde está o valor? O RH mostra evidências de que contribui para o resultado financeiro ou apenas lista o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?

Em resumo, usar modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.

Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

The McKinsey Way

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Comentários sobre o livro

Um clássico sobre a forma de trabalhar dos consultores da McKinsey.

O livro é um clássico sobre a abordagem de problemas empresariais, descrevendo a forma de trabalhar dos consultores da renomada McKinsey.

O texto descreve o método de solução de problemas que eles usam e algumas regras, como a famosa MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), e tópicos que o livro difundiu, como:

  • Lei de Pareto
  • Teste do elevador

Também orienta sobre como conduzir entrevistas e reuniões de brainstorm, fazer apresentações e como usar gráficos para ganhar clareza sobre situações de negócios.

Embora antigo, é uma boa leitura para consultores e gestores que buscam ganhar eficácia em seu trabalho.

O livro

Rasiel, Ethan M., O Jeito Mckinsey de Ser: Aprendendo e utilizando as técnicas e estratégias dos melhores consultores do mundo, Makron Books, São Paulo, 2000. ISBN 8534611831

Escalas quantitativas ou de intervalos

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Imagem de brgfx no Freepik

A escala quantitativa (ratio scale) é aquela em que o intervalo entre os números nos diz a posição e o quanto as pessoas, objetos, fatos, etc. estão distantes entre si em relação à determinada característica.

Na escala quantitativa as quantidades observadas podem ser estabelecidas por contagem ou com o uso de um instrumento de medida e é possível quantificar as distâncias entre as medições, mas não existe um ponto zero natural.

Assim, ela permite comparar diferenças entre as medições, mas não permite concluir sobre à magnitude absoluta das medições. Ex.: Coeficiente intelectual (QI), pois uma pessoa com QI de 150 não é “o dobro” mais inteligente que outra com QI de 75.

A escala quantitativa, ou de intervalo, é mais poderosa que a escala ordinal porque, além de apresentar todas as propriedades daquela, permite que as diferenças entre os valores da escala possam ser interpretadas quantitativamente.

O exemplo mais comum da escala de intervalo é a medida da temperatura. Percebe-se que um dia com a temperatura de 20°C não é o dobro mais quente que outro de 10°C. É apenas 10°C mais quente.

O mesmo acontece quando usamos a escala Fahrenheit. Mas, quando se usa temperaturas em graus Kelvin, estamos adotando uma escala de razão, já que o “zero” é significativo, indicando ausência de agitação térmica.

FenômenoEscala CelsiusEscala Fahrenheit
Congelamento da águaO° C32° F
Fervura da água100° C212° F

Uma utilização muito frequente das escalas de intervalos é na criação de números-índices, principalmente, em economia. Essa escala também é muito utilizada em pesquisas de marketing para medir atitudes, opiniões, conscientização e preferências, onde a preocupação é estabelecer medidas relativas e não absolutas.

Resumindo, podemos dizer que a escala de intervalo ordena os resultados de modo que diferença entre os números corresponde às distâncias entre os resultados na característica que está sendo medida; pode-se, então, comparar diferenças, mas não a grandeza absoluta das medidas.

Operações permitidas na escala de intervalo

  • Somas e subtrações são permitidas. Multiplicações e divisões não, pois a posição do “zero” na escala é arbitrária.
  • O valor médio pode ser representado pela média, mediana ou moda.
  • A dispersão dos dados pode ser representada pelo desvio padrão.
  • Cálculo do coeficiente de correlação e de testes de significância.

Indicadores agregados

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Imagem: Snowmass Village é uma cidade localizada no estado americano de Colorado. É famosa, entre outras razões, pela icônica placa na entrada da cidade. A placa original é de 1970 Fonte da foto: https://www.aspensojo.com/producers/courtesy-town-of-snowmass-village

Indicadores agregados são os que resultam da combinação de diversos indicadores, cada qual com o seu grau de importância, peso ou representatividade. Mostram, sinteticamente, um conjunto de aspectos. Mas isso é bom?

Indicadores agregados, ou compostos, são aqueles que agrupam vários resultados em um único número. Nem é necessário afirmar que a composição deve ser lógica, respeitando as unidades de medida dos diferentes fatores ou parcelas.

Mas esses indicadores devem ser analisados com cuidado. Ainda que o resultado seja bom, é possível que o desempenho de algum ou alguns de seus “componentes” não seja e possa representar uma oportunidade de melhoria.

Um exemplo é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), obtido pela média aritmética dos indicadores de educação, longevidade e renda da população. O IDH, assim como as três métricas que o compõe, varia de zero a 1, sendo 1 o melhor resultado. Logo, embora útil para comparações gerais, o indicador precisa ser desdobrado em seus componentes para um diagnóstico mais preciso, visando estabelecer as políticas públicas para a melhoria.

Outro indicador agregado muito comum é o Overall Equipment Effectiveness (OEE) [1], usado para avaliar a eficiência no ambiente industrial. A métrica resulta da multiplicação de três indicadores mais focados: a Disponibilidade dos equipamentos para produção, a Qualidade do que é produzido e a Produtividade. Um resultado de 85% é considerado de classe mundial [Hansen]. Mas, mesmo quando esse percentual é alcançado, é possível que algum dos fatores ainda tenha espaço para aprimoramento. Mas, qual?

O mais grave é que, às vezes, temos indicadores agregados disfarçados. Nem sabemos que temos. Um exemplo ocorre em uma fábrica de joias em que a produtividade é medida em peças por hora. Como o tempo para fabricar anéis, brincos e gargantilhas é diferente, essa métrica é inadequada para a gestão, pois não informa onde está a ineficiência. Melhor seria ter a produtividade por tipo de produto.

Fenômeno semelhante ocorre em um call center que funciona 24 horas por dia. O usuários dos turnos do dia, da noite e da madrugada são, por natureza, diferentes e, para máxima satisfação, exigem protocolos diferentes. Durante o dia as pessoas querem um atendimento rápido e objetivo. Na madrugada, as pessoas têm mais tempo e até desejo de conversar, então o número de desistências tende a ser menor. Logo, a boa gestão exige que os indicadores sejam estratificados por turno.

O fato é que indicadores agregados dão uma visão geral, mas, ao impossibilitarem identificar qual dos aspectos medidos influencia mais o resultado, perdem parte da habilidade de apontar os problemas. E esse defeito se agrava a medida em que o nível de agregação aumenta ou são adotados pesos.

Atenção

• O uso de métricas agregadas usualmente indica um esforço para gerenciar um número elevado de métricas.

• Os indicadores agregados frequentemente fazem uso de ponderação. O próprio IDH, no componente Educação, adota peso dois para a taxa de alfabetização de pessoas acima de 15 anos de idade e peso um para a taxa bruta de frequência à escola. Mas pesos dificilmente reproduzem a situação real ou conseguem acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo do tempo, agravando a dificuldade da análise.

Referência

  1. Vince Soluções e Tecnologia. O que é OEE? Pra que serve? Por que medir o OEE? Disponível em: http://www.oee.com.br/o-que-e-oee/ Acesso em 22.02.2022.

Metas escalonadas

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Os resultados são alcançados passo a passo.

Quando um processo passa por melhorias em várias etapas, é vantajoso definir metas em diferentes horizontes de tempo. Por exemplo, nas vendas, pode-se prever um impacto imediato após o treinamento da equipe e outro, mais longo, com o reposicionamento da marca. Assim, é mais realista que a métrica “Vendas médias mensais” tenha uma meta para seis meses e outra, mais ambiciosa, para 18 meses.

As metas escalonadas também são úteis quando a ambição é muito grande e é preciso avançar em fases, como mostram as metas do Brasil no Acordo do Clima:

            2025 – 37% abaixo dos níveis de 2005

            2030 – 43% abaixo dos níveis de 2005

Em outros casos, a meta corresponde à intenção de curto ou médio prazo na busca do resultado realmente desejado. Um exemplo é a Taxa de Acidentes, em que se almeja o “Acidente Zero”, mas as circunstâncias fazem com que sejam estabelecidos valores aceitáveis e realistas nos períodos mais próximos. De forma geral, considera-se curto prazo até um ano, médio até três e longo a partir de cinco, embora esses intervalos estejam diminuindo com a dinâmica dos negócios.

Também pode ser útil definir uma meta inicial fácil, outra mais exigente e uma desafiadora, estimulando o avanço progressivo da equipe.

Gerindo um projeto maior – Metas intermediárias
É importante estabelecer visões (e metas) de curto e longo prazo para os grandes projetos. Frequentemente, olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo relevante. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Nesse caso, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização, mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.   É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo cumprem dois papéis. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, ajudam a manter a motivação dos membros da equipe para continuar avançando no projeto. Em segundo lugar, oferecem boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.   Exemplo: o programa espacial norte-americano foi dividido em projetos: Projeto Mercury
Projeto Gemini
Projeto Apolo  
E cada “missão”, dentro desses projetos, tinha metas bem definidas, como testar um sistema de navegação ou verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada. Assim, o progresso rumo ao objetivo maior — pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança — tornava-se mais tangível e estimulante.  

Portanto, divida as metas de longo prazo em metas de curto prazo, a fim de manter as pessoas envolvidas e recompensar também os pequenos sucesso

As metas intermediárias são marcos de controle no caminho para o resultado final.

Reflexão Ao escolher as metas, você leva em conta os impactos emocionais sobre a equipe?

POST250923 de jul/23 atualizado em set/25

Eficiência ou eficácia? Uma dúvida frequente.

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Imagem de 3D Animation Production Company por Pixabay 

Quando escolhemos os indicadores para uma atividade, a medida mais importante é a da eficácia, pois avalia a capacidade de entrega daquilo que é a razão da existência do processo. Mas, na maioria dos casos, a boa gestão exige que também seja monitorada a eficiência. Qual é a diferença?

Deixando de lado o lugar comum de afirmar que “eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer a coisa certa”, prefiro uma abordagem mais formal.

A eficiência mede a quantidade de recursos usados para conseguir os resultados desejados. Um processo mais eficiente é aquele que oferece um determinado resultado com menor gasto de recursos, seja dinheiro, materiais, mão de obra ou tempo.

Eficiência = resultado obtido / recurso usado

Assim, a eficiência frequentemente é apresentada em termos de duas unidades diferentes, como peças por hora, vendas por vendedor, lucro por filial, etc.

Por estar relacionado ao bom aproveitamento dos recursos, o conceito é mais comum na gestão dos processos industriais. A eficiência de uma caldeira para geração de vapor pode ser, por exemplo, de 13 kg de vapor/kg de óleo. E, se fazemos duas camisetas com um metro quadrado de tecido, podemos afirmar que temos uma eficiência de 2 camisetas/m2 de tecido. A métrica aplica-se igualmente bem às áreas de comércio e serviços. Entretanto, as medidas de eficiência não dão informações sobre a contribuição do processo para os objetivos da organização.

A eficácia está associada aos resultados desejados e avalia o quanto do pretendido foi alcançado.

Eficácia = resultado obtido / resultado pretendido

Formas de apresentar

Tanto a eficiência quanto a eficácia são, frequentemente, apresentadas na forma de percentuais. Para isso é preciso que as unidades das duas variáveis da fórmula tenham a mesma unidade.

No cálculo da eficácia isso ocorre naturalmente. Por exemplo, a eficácia de um processo de venda pode ser de 3 clientes obtidos em relação aos 4 clientes desejados. Assim, dividimos 3 por 4 e multiplicamos por 100, para o formato de percentual.

Mas a eficiência geralmente resulta da divisão de números com unidades diferentes, como A eficiência geralmente resulta da divisão de números com unidades diferentes, como 10 km/litro de gasolina. Embora não seja obrigatório, nesses casos é comum apresentar a eficiência como o percentual do melhor resultado possível. No manual do carro podemos descobrir, por exemplo, que em condições ideais seria possível fazer 14 km/litro. Então, apresentamos o resultado com base na seguinte fórmula.

Eficiência =    resultado obtido / resultado possível

então

Eficiência =    10 km/litro x 100
                14 km/litro
Eficiência =    71,4%

Do ponto de vista da informação, os dois modos de apresentar a eficiência são igualmente válidos, mas, dependendo da situação e dos usuários, um formato pode apresentar vantagem em relação ao outro.

Conclusão

Em resumo, a eficácia consiste em avaliar o sucesso do processo em atender sua finalidade, ou seja, a extensão em que os resultados pretendidos estão sendo alcançados, enquanto a eficiência consiste em medir o aproveitamento dos recursos para conseguir os resultados desejados.

Bons resultados nos dois aspectos normalmente são importantes para o desempenho excelente e, em se tratando de um negócio, para a competitividade. Geralmente o nível gerencial tem maior responsabilidade sobre as medidas de eficácia, enquanto o operacional zela pela eficiência.

O bom senso recomenda que primeiro seja buscada a melhoria da eficácia dos processos e, só depois, da eficiência. Afinal, não adianta contar com um processo otimizado, que consuma poucos recursos e tenha um tempo de ciclo curto, se não for o mais adequado à organização. Uma abordagem que priorize o aumento da eficácia permite um questionamento mais amplo, inclusive sobre a real necessidade de execução de algumas atividades. Desse modo, os processos devem ser simplificados, antes de otimizados em sua execução. Essa mesma abordagem deve ser seguida na escolha dos indicadores; primeiro sistematizar o monitoramento da eficácia e, só depois, da eficiência.

Eficiência é subir a escada tão rápido quanto possível.

Eficácia é garantir que a escada está na parede certa. – Stephen Covey

As teorias e a ciência

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Imagem por Knarrhultpia em Pixabay

“Nenhuma teoria deve ser considerada provada, não importa quanta evidência haja para apoiá-la; em vez disso, aceitamos uma teoria até que seja refutada. Portanto, embora um milhão e uma observações de ovelhas brancas não possam confirmar a hipótese geral de que todas as ovelhas são brancas, uma única ovelha negra é suficiente para apontá-la como falsa”. – Karl Popper, filósofo.

Ou como brincou, com razão, Roberto Colacioppo, da Anova Consultoria, no LinkedIn: “Nem mesmo podemos afirmar que uma ovelha é branca apenas observando um lado dela”.

Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo

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Comentários sobre o livro

Capa do livro (fragmento)

Com um título que sugere um livro de autoajuda, na verdade é sobre uma ferramenta de gestão focada nas pessoas.
O autor enfatiza os princípios da melhoria contínua, preconizados pela qualidade total, e descreve várias formas usadas por empresas para fazer o desdobramento das metas estabelecidas nos níveis mais altos.

O texto inclui curiosidades como a que a Rádio Japonesa de Ondas Curtas, já em 1956,  apresentava um curso de Controle da Qualidade em sua programação educacional e que, no Japão, a maioria dos trabalhadores está organizada em sindicatos por empresa e não por categoria.

Do mesmo modo, analisa a relação entre empregados e empresa e como o incentivo aos círculos de controle da qualidade e outros pequenos grupos favorece esse relacionamento. Para esclarecer o ponto de vista, reproduz as palavras de Fumio Imamura, diretor administrativo do Junior Executivo Council do Japão: “Um bom corte de tecido é sempre feito de dois fios — o urdume e a trama; os fios horizontais e verticais. Da mesma forma, uma organização forte deve ter fios formais e informais. Os fios verticais são a hierarquia administrativa, as linhas formais de comunicação através das quais é transmitido o plano de ação da empresa. Os informais, ou horizontais, são representados pela participação voluntária nos numerosos grupos pequenos que compõem a empresa. É neste nível que o plano de ação da corporação é discutido e implantado e é por isso que precisamos desenvolver líderes juniores que possam conseguir a participação e o compromisso dos outros do grupo”.

O autor faz diversas considerações sobre as diferenças culturais entre brasileiros e japoneses que atrapalham a implantação da qualidade total em nosso país. Por exemplo: Na empresa, problema é qualquer coisa que causa inconveniente às pessoas que vêm a seguir. Como, em sua maioria, estão associados às interfaces, são também potenciais geradores de conflitos, dada a prática de feudos nas empresas brasileiras.

Outras afirmações feitas:

  • A percepção japonesa de administração se resume em um preceito: manter e melhorar os padrões.
  • Quando não existem problemas, não existe potencial de melhoramento.
  • Warusa-kagen são coisas que não são realmente problemas, mas que não estão bem certas. Deixadas como estão, podem se desenvolver até problemas sérios.

E reproduz citações como:

“Uma das características dos operários japoneses é que eles usam o cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários oferecem 1,5 milhões de sugestões por ano e 95 por cento delas são colocadas em prática. Existe um interesse quase tangível pelo melhoramento no ar na Toyota”. – Eiji Toyoda, Presidente da Toyota Motor, em uma entrevista,

“Enquanto os esforços para elevar a Produtividade foram dirigidos na maior parte ao lado técnico no ocidente, nossos esforços foram dirigidos à elevação do nível de satisfação do operário no local de trabalho. Em outras palavras, não é suficiente simplesmente tentar manipular a produtividade. Nós temos que lidar com o coração. Assim, acredito que a questão da produtividade deve ser introduzida com um enfoque cultural”. – Kohei Goshi – Presidente do Japan Productivity Center

 “A essência do “just-in-time” é que o fabricante ‘não mantém muito inventário disponível — ele confia nos fornecedores para a entrega de peças no momento exato da montagem. Em contraste, as empresas americanas empregam tradicionalmente o que é chamado às vezes de sistema “just-in-case” — enormes inventários que garantem que a produção não será interrompida”. – Jeremy Main, na Fortune de 2 de abril de 1984

Senhores, a nossa função é administrar a mudança. Se falharmos, teremos que mudar a administração. – Presidente de uma multinacional americana (citado no livro Kaizen)

O livro

Ivaí, Masaaki. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. IMAN. 2011. 7ª edição.

A invenção dos gráficos de gestão

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Imagem do post de Roberto Colacioppo no LinkedIn em nov/22

Inspirado nos primeiros gráficos de linha do tempo criados por Joseph Priestley, em 1765, William Playfair (1759-1823) inventou o gráfico de barras, publicado pela primeira vez em 1786. Ele afirmava, com razão, que os gráficos comunicam melhor do que as tabelas. Ele também é tido como o inventor dos gráficos de linha, de barra, de área e de pizza.

Playfair foi um engenheiro e economista escocês que serviu como agente secreto em nome da Grã-Bretanha durante a guerra da década de 1790 com a França. Como agente secreto, Playfair manteve o governo britânico informado sobre a Revolução Francesa e organizou uma operação de falsificação clandestina em 1793 para derrubar a moeda francesa.

Dica: A entrevista do Roberto Colacioppo [1] à CBN é muito interessante e descreve o momento em que os gráficos entraram no mundo da gestão. Vale dar uma olhada. Se tiver pouco tempo, veja apenas o trecho de dois minutos que começa aos 19 minutos.

Referências

1.Entrevista do Roberto Colacioppo à CBN, disponível em https://www.youtube.com/watch?v=_di27fjZi4M&list=WL&index=40&t=15s Acesso em 1º.6.24.

2. Wikipédia. https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Playfair Acesso em 1º.6.24.

POST240206 de nov/22, atualizado em jun/24.