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The McKinsey Way

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Comentários sobre o livro

Um clássico sobre a forma de trabalhar dos consultores da McKinsey.

O livro é um clássico sobre a abordagem de problemas empresariais, descrevendo a forma de trabalhar dos consultores da renomada McKinsey.

O texto descreve o método de solução de problemas que eles usam e algumas regras, como a famosa MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), e tópicos que o livro difundiu, como:

  • Lei de Pareto
  • Teste do elevador

Também orienta sobre como conduzir entrevistas e reuniões de brainstorm, fazer apresentações e como usar gráficos para ganhar clareza sobre situações de negócios.

Embora antigo, é uma boa leitura para consultores e gestores que buscam ganhar eficácia em seu trabalho.

O livro

Rasiel, Ethan M., O Jeito Mckinsey de Ser: Aprendendo e utilizando as técnicas e estratégias dos melhores consultores do mundo, Makron Books, São Paulo, 2000. ISBN 8534611831

Escalas quantitativas ou de intervalos

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Imagem de brgfx no Freepik

A escala quantitativa (ratio scale) é aquela em que o intervalo entre os números nos diz a posição e o quanto as pessoas, objetos, fatos, etc. estão distantes entre si em relação à determinada característica.

Na escala quantitativa as quantidades observadas podem ser estabelecidas por contagem ou com o uso de um instrumento de medida e é possível quantificar as distâncias entre as medições, mas não existe um ponto zero natural.

Assim, ela permite comparar diferenças entre as medições, mas não permite concluir sobre à magnitude absoluta das medições. Ex.: Coeficiente intelectual (QI), pois uma pessoa com QI de 150 não é “o dobro” mais inteligente que outra com QI de 75.

A escala quantitativa, ou de intervalo, é mais poderosa que a escala ordinal porque, além de apresentar todas as propriedades daquela, permite que as diferenças entre os valores da escala possam ser interpretadas quantitativamente.

O exemplo mais comum da escala de intervalo é a medida da temperatura. Percebe-se que um dia com a temperatura de 20°C não é o dobro mais quente que outro de 10°C. É apenas 10°C mais quente.

O mesmo acontece quando usamos a escala Fahrenheit. Mas, quando se usa temperaturas em graus Kelvin, estamos adotando uma escala de razão, já que o “zero” é significativo, indicando ausência de agitação térmica.

FenômenoEscala CelsiusEscala Fahrenheit
Congelamento da águaO° C32° F
Fervura da água100° C212° F

Uma utilização muito frequente das escalas de intervalos é na criação de números-índices, principalmente, em economia. Essa escala também é muito utilizada em pesquisas de marketing para medir atitudes, opiniões, conscientização e preferências, onde a preocupação é estabelecer medidas relativas e não absolutas.

Resumindo, podemos dizer que a escala de intervalo ordena os resultados de modo que diferença entre os números corresponde às distâncias entre os resultados na característica que está sendo medida; pode-se, então, comparar diferenças, mas não a grandeza absoluta das medidas.

Operações permitidas na escala de intervalo

  • Somas e subtrações são permitidas. Multiplicações e divisões não, pois a posição do “zero” na escala é arbitrária.
  • O valor médio pode ser representado pela média, mediana ou moda.
  • A dispersão dos dados pode ser representada pelo desvio padrão.
  • Cálculo do coeficiente de correlação e de testes de significância.

Indicadores agregados

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Imagem: Snowmass Village é uma cidade localizada no estado americano de Colorado. É famosa, entre outras razões, pela icônica placa na entrada da cidade. A placa original é de 1970 Fonte da foto: https://www.aspensojo.com/producers/courtesy-town-of-snowmass-village

Indicadores agregados são os que resultam da combinação de diversos indicadores, cada qual com o seu grau de importância, peso ou representatividade. Mostram, sinteticamente, um conjunto de aspectos. Mas isso é bom?

Indicadores agregados, ou compostos, são aqueles que agrupam vários resultados em um único número. Nem é necessário afirmar que a composição deve ser lógica, respeitando as unidades de medida dos diferentes fatores ou parcelas.

Mas esses indicadores devem ser analisados com cuidado. Ainda que o resultado seja bom, é possível que o desempenho de algum ou alguns de seus “componentes” não seja e possa representar uma oportunidade de melhoria.

Um exemplo é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), obtido pela média aritmética dos indicadores de educação, longevidade e renda da população. O IDH, assim como as três métricas que o compõe, varia de zero a 1, sendo 1 o melhor resultado. Logo, embora útil para comparações gerais, o indicador precisa ser desdobrado em seus componentes para um diagnóstico mais preciso, visando estabelecer as políticas públicas para a melhoria.

Outro indicador agregado muito comum é o Overall Equipment Effectiveness (OEE) [1], usado para avaliar a eficiência no ambiente industrial. A métrica resulta da multiplicação de três indicadores mais focados: a Disponibilidade dos equipamentos para produção, a Qualidade do que é produzido e a Produtividade. Um resultado de 85% é considerado de classe mundial [Hansen]. Mas, mesmo quando esse percentual é alcançado, é possível que algum dos fatores ainda tenha espaço para aprimoramento. Mas, qual?

O mais grave é que, às vezes, temos indicadores agregados disfarçados. Nem sabemos que temos. Um exemplo ocorre em uma fábrica de joias em que a produtividade é medida em peças por hora. Como o tempo para fabricar anéis, brincos e gargantilhas é diferente, essa métrica é inadequada para a gestão, pois não informa onde está a ineficiência. Melhor seria ter a produtividade por tipo de produto.

Fenômeno semelhante ocorre em um call center que funciona 24 horas por dia. O usuários dos turnos do dia, da noite e da madrugada são, por natureza, diferentes e, para máxima satisfação, exigem protocolos diferentes. Durante o dia as pessoas querem um atendimento rápido e objetivo. Na madrugada, as pessoas têm mais tempo e até desejo de conversar, então o número de desistências tende a ser menor. Logo, a boa gestão exige que os indicadores sejam estratificados por turno.

O fato é que indicadores agregados dão uma visão geral, mas, ao impossibilitarem identificar qual dos aspectos medidos influencia mais o resultado, perdem parte da habilidade de apontar os problemas. E esse defeito se agrava a medida em que o nível de agregação aumenta ou são adotados pesos.

Atenção

• O uso de métricas agregadas usualmente indica um esforço para gerenciar um número elevado de métricas.

• Os indicadores agregados frequentemente fazem uso de ponderação. O próprio IDH, no componente Educação, adota peso dois para a taxa de alfabetização de pessoas acima de 15 anos de idade e peso um para a taxa bruta de frequência à escola. Mas pesos dificilmente reproduzem a situação real ou conseguem acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo do tempo, agravando a dificuldade da análise.

Referência

  1. Vince Soluções e Tecnologia. O que é OEE? Pra que serve? Por que medir o OEE? Disponível em: http://www.oee.com.br/o-que-e-oee/ Acesso em 22.02.2022.

Metas escalonadas

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Os resultados são alcançados passo a passo.

Quando um processo passa por melhorias em várias etapas, é vantajoso definir metas em diferentes horizontes de tempo. Por exemplo, nas vendas, pode-se prever um impacto imediato após o treinamento da equipe e outro, mais longo, com o reposicionamento da marca. Assim, é mais realista que a métrica “Vendas médias mensais” tenha uma meta para seis meses e outra, mais ambiciosa, para 18 meses.

As metas escalonadas também são úteis quando a ambição é muito grande e é preciso avançar em fases, como mostram as metas do Brasil no Acordo do Clima:

            2025 – 37% abaixo dos níveis de 2005

            2030 – 43% abaixo dos níveis de 2005

Em outros casos, a meta corresponde à intenção de curto ou médio prazo na busca do resultado realmente desejado. Um exemplo é a Taxa de Acidentes, em que se almeja o “Acidente Zero”, mas as circunstâncias fazem com que sejam estabelecidos valores aceitáveis e realistas nos períodos mais próximos. De forma geral, considera-se curto prazo até um ano, médio até três e longo a partir de cinco, embora esses intervalos estejam diminuindo com a dinâmica dos negócios.

Também pode ser útil definir uma meta inicial fácil, outra mais exigente e uma desafiadora, estimulando o avanço progressivo da equipe.

Gerindo um projeto maior – Metas intermediárias
É importante estabelecer visões (e metas) de curto e longo prazo para os grandes projetos. Frequentemente, olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo relevante. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Nesse caso, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização, mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.   É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo cumprem dois papéis. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, ajudam a manter a motivação dos membros da equipe para continuar avançando no projeto. Em segundo lugar, oferecem boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.   Exemplo: o programa espacial norte-americano foi dividido em projetos: Projeto Mercury
Projeto Gemini
Projeto Apolo  
E cada “missão”, dentro desses projetos, tinha metas bem definidas, como testar um sistema de navegação ou verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada. Assim, o progresso rumo ao objetivo maior — pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança — tornava-se mais tangível e estimulante.  

Portanto, divida as metas de longo prazo em metas de curto prazo, a fim de manter as pessoas envolvidas e recompensar também os pequenos sucesso

As metas intermediárias são marcos de controle no caminho para o resultado final.

Reflexão Ao escolher as metas, você leva em conta os impactos emocionais sobre a equipe?

POST250923 de jul/23 atualizado em set/25

Eficiência ou eficácia? Uma dúvida frequente.

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Imagem de 3D Animation Production Company por Pixabay 

Quando escolhemos os indicadores para uma atividade, a medida mais importante é a da eficácia, pois avalia a capacidade de entrega daquilo que é a razão da existência do processo. Mas, na maioria dos casos, a boa gestão exige que também seja monitorada a eficiência. Qual é a diferença?

Deixando de lado o lugar comum de afirmar que “eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer a coisa certa”, prefiro uma abordagem mais formal.

A eficiência mede a quantidade de recursos usados para conseguir os resultados desejados. Um processo mais eficiente é aquele que oferece um determinado resultado com menor gasto de recursos, seja dinheiro, materiais, mão de obra ou tempo.

Eficiência = resultado obtido / recurso usado

Assim, a eficiência frequentemente é apresentada em termos de duas unidades diferentes, como peças por hora, vendas por vendedor, lucro por filial, etc.

Por estar relacionado ao bom aproveitamento dos recursos, o conceito é mais comum na gestão dos processos industriais. A eficiência de uma caldeira para geração de vapor pode ser, por exemplo, de 13 kg de vapor/kg de óleo. E, se fazemos duas camisetas com um metro quadrado de tecido, podemos afirmar que temos uma eficiência de 2 camisetas/m2 de tecido. A métrica aplica-se igualmente bem às áreas de comércio e serviços. Entretanto, as medidas de eficiência não dão informações sobre a contribuição do processo para os objetivos da organização.

A eficácia está associada aos resultados desejados e avalia o quanto do pretendido foi alcançado.

Eficácia = resultado obtido / resultado pretendido

Formas de apresentar

Tanto a eficiência quanto a eficácia são, frequentemente, apresentadas na forma de percentuais. Para isso é preciso que as unidades das duas variáveis da fórmula tenham a mesma unidade.

No cálculo da eficácia isso ocorre naturalmente. Por exemplo, a eficácia de um processo de venda pode ser de 3 clientes obtidos em relação aos 4 clientes desejados. Assim, dividimos 3 por 4 e multiplicamos por 100, para o formato de percentual.

Mas a eficiência geralmente resulta da divisão de números com unidades diferentes, como A eficiência geralmente resulta da divisão de números com unidades diferentes, como 10 km/litro de gasolina. Embora não seja obrigatório, nesses casos é comum apresentar a eficiência como o percentual do melhor resultado possível. No manual do carro podemos descobrir, por exemplo, que em condições ideais seria possível fazer 14 km/litro. Então, apresentamos o resultado com base na seguinte fórmula.

Eficiência =    resultado obtido / resultado possível

então

Eficiência =    10 km/litro x 100
                14 km/litro
Eficiência =    71,4%

Do ponto de vista da informação, os dois modos de apresentar a eficiência são igualmente válidos, mas, dependendo da situação e dos usuários, um formato pode apresentar vantagem em relação ao outro.

Conclusão

Em resumo, a eficácia consiste em avaliar o sucesso do processo em atender sua finalidade, ou seja, a extensão em que os resultados pretendidos estão sendo alcançados, enquanto a eficiência consiste em medir o aproveitamento dos recursos para conseguir os resultados desejados.

Bons resultados nos dois aspectos normalmente são importantes para o desempenho excelente e, em se tratando de um negócio, para a competitividade. Geralmente o nível gerencial tem maior responsabilidade sobre as medidas de eficácia, enquanto o operacional zela pela eficiência.

O bom senso recomenda que primeiro seja buscada a melhoria da eficácia dos processos e, só depois, da eficiência. Afinal, não adianta contar com um processo otimizado, que consuma poucos recursos e tenha um tempo de ciclo curto, se não for o mais adequado à organização. Uma abordagem que priorize o aumento da eficácia permite um questionamento mais amplo, inclusive sobre a real necessidade de execução de algumas atividades. Desse modo, os processos devem ser simplificados, antes de otimizados em sua execução. Essa mesma abordagem deve ser seguida na escolha dos indicadores; primeiro sistematizar o monitoramento da eficácia e, só depois, da eficiência.

Eficiência é subir a escada tão rápido quanto possível.

Eficácia é garantir que a escada está na parede certa. – Stephen Covey

As teorias e a ciência

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Imagem por Knarrhultpia em Pixabay

“Nenhuma teoria deve ser considerada provada, não importa quanta evidência haja para apoiá-la; em vez disso, aceitamos uma teoria até que seja refutada. Portanto, embora um milhão e uma observações de ovelhas brancas não possam confirmar a hipótese geral de que todas as ovelhas são brancas, uma única ovelha negra é suficiente para apontá-la como falsa”. – Karl Popper, filósofo.

Ou como brincou, com razão, Roberto Colacioppo, da Anova Consultoria, no LinkedIn: “Nem mesmo podemos afirmar que uma ovelha é branca apenas observando um lado dela”.

Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo

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Comentários sobre o livro

Capa do livro (fragmento)

Com um título que sugere um livro de autoajuda, na verdade é sobre uma ferramenta de gestão focada nas pessoas.
O autor enfatiza os princípios da melhoria contínua, preconizados pela qualidade total, e descreve várias formas usadas por empresas para fazer o desdobramento das metas estabelecidas nos níveis mais altos.

O texto inclui curiosidades como a que a Rádio Japonesa de Ondas Curtas, já em 1956,  apresentava um curso de Controle da Qualidade em sua programação educacional e que, no Japão, a maioria dos trabalhadores está organizada em sindicatos por empresa e não por categoria.

Do mesmo modo, analisa a relação entre empregados e empresa e como o incentivo aos círculos de controle da qualidade e outros pequenos grupos favorece esse relacionamento. Para esclarecer o ponto de vista, reproduz as palavras de Fumio Imamura, diretor administrativo do Junior Executivo Council do Japão: “Um bom corte de tecido é sempre feito de dois fios — o urdume e a trama; os fios horizontais e verticais. Da mesma forma, uma organização forte deve ter fios formais e informais. Os fios verticais são a hierarquia administrativa, as linhas formais de comunicação através das quais é transmitido o plano de ação da empresa. Os informais, ou horizontais, são representados pela participação voluntária nos numerosos grupos pequenos que compõem a empresa. É neste nível que o plano de ação da corporação é discutido e implantado e é por isso que precisamos desenvolver líderes juniores que possam conseguir a participação e o compromisso dos outros do grupo”.

O autor faz diversas considerações sobre as diferenças culturais entre brasileiros e japoneses que atrapalham a implantação da qualidade total em nosso país. Por exemplo: Na empresa, problema é qualquer coisa que causa inconveniente às pessoas que vêm a seguir. Como, em sua maioria, estão associados às interfaces, são também potenciais geradores de conflitos, dada a prática de feudos nas empresas brasileiras.

Outras afirmações feitas:

  • A percepção japonesa de administração se resume em um preceito: manter e melhorar os padrões.
  • Quando não existem problemas, não existe potencial de melhoramento.
  • Warusa-kagen são coisas que não são realmente problemas, mas que não estão bem certas. Deixadas como estão, podem se desenvolver até problemas sérios.

E reproduz citações como:

“Uma das características dos operários japoneses é que eles usam o cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários oferecem 1,5 milhões de sugestões por ano e 95 por cento delas são colocadas em prática. Existe um interesse quase tangível pelo melhoramento no ar na Toyota”. – Eiji Toyoda, Presidente da Toyota Motor, em uma entrevista,

“Enquanto os esforços para elevar a Produtividade foram dirigidos na maior parte ao lado técnico no ocidente, nossos esforços foram dirigidos à elevação do nível de satisfação do operário no local de trabalho. Em outras palavras, não é suficiente simplesmente tentar manipular a produtividade. Nós temos que lidar com o coração. Assim, acredito que a questão da produtividade deve ser introduzida com um enfoque cultural”. – Kohei Goshi – Presidente do Japan Productivity Center

 “A essência do “just-in-time” é que o fabricante ‘não mantém muito inventário disponível — ele confia nos fornecedores para a entrega de peças no momento exato da montagem. Em contraste, as empresas americanas empregam tradicionalmente o que é chamado às vezes de sistema “just-in-case” — enormes inventários que garantem que a produção não será interrompida”. – Jeremy Main, na Fortune de 2 de abril de 1984

Senhores, a nossa função é administrar a mudança. Se falharmos, teremos que mudar a administração. – Presidente de uma multinacional americana (citado no livro Kaizen)

O livro

Ivaí, Masaaki. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. IMAN. 2011. 7ª edição.

A invenção dos gráficos de gestão

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Imagem do post de Roberto Colacioppo no LinkedIn em nov/22

Inspirado nos primeiros gráficos de linha do tempo criados por Joseph Priestley, em 1765, William Playfair (1759-1823) inventou o gráfico de barras, publicado pela primeira vez em 1786. Ele afirmava, com razão, que os gráficos comunicam melhor do que as tabelas. Ele também é tido como o inventor dos gráficos de linha, de barra, de área e de pizza.

Playfair foi um engenheiro e economista escocês que serviu como agente secreto em nome da Grã-Bretanha durante a guerra da década de 1790 com a França. Como agente secreto, Playfair manteve o governo britânico informado sobre a Revolução Francesa e organizou uma operação de falsificação clandestina em 1793 para derrubar a moeda francesa.

Dica: A entrevista do Roberto Colacioppo [1] à CBN é muito interessante e descreve o momento em que os gráficos entraram no mundo da gestão. Vale dar uma olhada. Se tiver pouco tempo, veja apenas o trecho de dois minutos que começa aos 19 minutos.

Referências

1.Entrevista do Roberto Colacioppo à CBN, disponível em https://www.youtube.com/watch?v=_di27fjZi4M&list=WL&index=40&t=15s Acesso em 1º.6.24.

2. Wikipédia. https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Playfair Acesso em 1º.6.24.

POST240206 de nov/22, atualizado em jun/24.

Monitoramento de Desempenho Empresarial

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Capa do documento "Monitoramento de Desempenho Empresarial", publicado pelo IBGC, com imagem de homens de terno apontando um desenho em uma mesa.
Capa da publicação do IBGC

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Indicadores de desempenho para a alta direção.

O documento “Monitoramento de Desempenho Empresarial” publicado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC, traz informações práticas para o processo da governança corporativa. Embora voltada aos gestores de nível mais alto, como os conselheiros, trata-se de um material muito rico e bem estruturado cuja leitura também é útil para CEOs, diretores e gerentes de nível mais elevado.

O texto apresenta uma ótima análise sobre o uso do BSC e suas vantagens na gestão de uma empresa. O capítulo “Seleção de Indicadores para Monitoramento” é bem interessante e didático, especialmente no tópico “Indicadores de Geração de Valor Econômico ou Criação de Valor“. Mas nos indicadores para monitorar o capital humano, curiosamente não há qualquer referência a alguma métrica relativa à segurança do ambiente de trabalho, um aspecto que mereceria atenção.

Destaco alguns trechos:

  • O monitoramento de desempenho empresarial é uma das funções essenciais do conselho – embora não seja a única –, pois diz respeito à mensuração do desempenho da atividade empresarial na realização de suas estratégias e na obtenção dos resultados planejados.
  • Monitorar eficazmente as atividades de uma organização implica medir mais precisamente seu desempenho na realização das estratégias estabelecidas e na obtenção dos resultados planejados.
  • Um dos fatores críticos de sucesso na adoção do monitoramento por métricas e objetivos estratégicos é o comprometimento do conselho, do diretor-presidente e dos demais diretores com o desenvolvimento, a implementação e o monitoramento dos indicadores por toda a organização.
  • De acordo com Kaplan e Norton, “o balanced scorecard é uma ferramenta (ou uma metodologia) que traduz a missão e a visão das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” (citando E. Herrero Filho, Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica, 2005, p. 25).
  • Para processos contínuos (máquinas, internet, número de clientes que acessam dados etc.) e para organizações que possuem essas áreas conectadas on-line, o acompanhamento do desempenho pode ser feito por meio de relógios de controle. (Veja exemplo)
  • A análise dos painéis de monitoramento sempre será feita por comparação com os objetivos estabelecidos. Assim, vale também recorrer à perspectiva histórica, que não só proporcionará a fotografia de um dado momento, como também permitirá avaliar o comportamento e a evolução da métrica ao longo do tempo.
  • Na prática, para operar, uma organização depende não apenas das licenças previstas em dispositivos legais e regulatórios, mas também do aval de um conjunto de partes interessadas que a afeta ou é afetado pelas suas atividades. Os agentes de governança devem considerar, portanto, as aspirações e a forma pela qual a sociedade em geral entende e absorve os efeitos positivos e negativos – as externalidades – da atuação das organizações e responde a eles (citando IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, op. cit., pp. 15-16).

Em resumo, a publicação do IBGC sobre Monitoramento de Desempenho Empresarial, voltada aos conselheiros e à alta direção das empresas, é muito clara, prática e útil para disseminar os conceitos de medição de desempenho no nível mais alto das organizações.

É uma obra completa e bem-produzida, merecendo ser lida pelo público-alvo e, inclusive, ser transformada em livro para alcançar uma audiência maior e que também se beneficiaria dos conhecimentos apresentados. Recomendo a leitura!

Observação: Meus comentários se referem à 1ª edição, de 2017.

A publicação

IBGC. Monitoramento de Desempenho Empresarial, 2ª edição, São Paulo, 2021. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24515. Acesso em 3.11.22.

Fora de Série – Outliers

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Capa do livro Outliers.

Análises interessantes sobre as influências externas na vida das pessoas.

Com muitas histórias bem contadas, o autor descreve e exemplifica sua teoria sobre os fatores – a maioria fora dos domínios das pessoas – que levam ou não ao sucesso.

Algumas das suas conclusões, devidamente justificadas:

  • O mês do nascimento pode ser crítico para o futuro de uma pessoa. Ele crê que aqueles que chegam mais maduros na escola têm vantagens sobre os mais novos, desempenham melhor e ganham mais atenção, criando um efeito positivo de reforço que favorece o sucesso.
  • Nascer nas “janelas de oportunidade” faz diferença. O desempenho econômico e social do planeta ocorre em ciclos e nascer na época certa resulta em mais oportunidades.
  • Inteligência (QI) é importante só até determinado nível. O sucesso em testes de inteligência divergentes (ex.: quais os usos possíveis para um tijolo ou um cobertor) pode indicar sucesso relativo para pessoas com um QI superior ao mínimo.
  • Dois tipos de inteligência são importantes: a medida pelo QI e outra mais emocional, que inclui habilidades de negociação e convencimento. A primeira é inata. A segunda, adquirida.
  • Ninguém obtém sucesso sozinho. Logo o ambiente social em que a pessoa nasce e é criada faz diferença.
  • As heranças culturais são relevantes, como exemplificado pela “Cultura da honra”.
  • O autor identificou uma curiosa relação entre a plantação dos campos de arroz asiáticos e o desempenho dos alunos em matemática.

Resumindo, somos fruto das circunstâncias, nossas e de nossos antepassados, e de momentos específicos da história e dos processos planejados.

O livro

Gladwell, Malcolm. Fora de Série – Outliers: Descubra por que algumas pessoas têm sucesso e outras não. Sextante; 1ª edição (14 janeiro 2013).