“Voice-of-Customer” (VoC) continua a ser KPI favorito dos call centers mas, muitas vezes, a pontuação do VoC não faz sentido, pois as ações que o atendente deve tomar frequentemente não afetam o resultado da métrica VoC porque a pesquisa tem tudo a ver a percepção do cliente, não com o trabalho do atendente.
Se o cliente não gostar dos dados apresentados e preencher a pesquisa do VoC influenciado pelo resultado, e não pela qualidade do atendimento, como é esperado que o atendente consiga melhorar seu trabalho?
O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft – respeito às peculiaridades e emoções das pessoas etc. – com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.
Segundo Dave Ulrich, autor do livro “Por que Trabalhamos” (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido.
Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Ainda lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma, uma abordagem rigorosa e analítica.
O RH faz a gestão dos indicadores (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não administra a maioria dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – quase todos! Na verdade, a gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área. Isso torna, na prática, o trabalho do RH ainda mais difícil.
NOTA: Sou especialista em indicadores de desempenho e seria uma satisfação trabalhar com você ou tua equipe para melhorar o uso das métricas em tua área.
A forma como a meta é apresentada é importante. Afinal, ela tem o objetivo de comunicar, estimular e direcionar. E, para comunicar bem, é essencial o uso da linguagem correta.
A própria definição de meta exige que ela esclareça dois pontos:
• O que queremos (quantificação objetiva do resultado desejado).
• Quando queremos (momento em que o resultado pretendido deve ser alcançado).
Meta é a tradução objetiva do resultado ou nível de desempenho que desejamos alcançar em um futuro determinado.
Mas, geralmente, há vários modos de dizer a mesma coisa.
Compare duas formas de escrever a mesma meta:
1ª — Reduzir as horas paradas do moedor por falta de matéria-prima em 50% em 2026.
2ª — Reduzir as horas paradas do moedor por falta de matéria-prima, de 32 h/mês em dezembro de 2025 para 16 h/mês em dezembro de 2026.
Qual alternativa é mais clara para a equipe envolvida com o dia a dia da operação do equipamento e que será responsável por atingir a meta?
Qual será melhor para o gestor acompanhar os resultados e “sentir” o progresso alcançado?
Nenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal-intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. É preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Mas, ainda assim, quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.
Posso dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados.
Terceirizar para enfeitar
Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o “número de barris de petróleo processados por empregado por ano”. Mas as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.
O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.
Antecipando a morte para não contabilizar
Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que, na prática, prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos.
A solução
Na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas a custa de coisas que você não quer).
A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ter sido a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados) no ano” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.
No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes de recém-nascidos) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.
Imagem: David Brock, em http://partnersinexcellenceblog.com/whatever-happened-to-mbwa/
A sabedoria popular de que “o olho do dono engorda a boiada” aplica-se aos negócios.
O termo MBWA vem de Management By Walking Around, que pode ser traduzido como “gerenciamento andando por aí”. Na informalidade brasileira é denominado de Gestão TBC, de “Tirando a Bunda da Cadeira”.
Na prática, a MBWA é uma forma de administração que incentiva o gestor a circular junto aos trabalhadores da base da pirâmide organizacional, aproximando-se da realidade do trabalho. O conceito foi apresentado por Tom Peters e Bob Waterman no clássico “Em Busca da Excelência” [1].
Um benefício do TBC é conhecer melhor os detalhes que fazem o dia a dia da empresa ou da área funcional. Outro é o ganho de respeito da equipe, pela proximidade e confiança que a convivência promove. Essa prática pode ser vista – com algum exagero – em programas de TV como o “Chefe Secreto”.
Se ainda não usa, recomendo tentar. Por experiência, garanto que vale a pena.
Referência
Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 313.
Diferentes formas de mostrar a mesma coisa, mas com diferentes impactos
A forma como os dados são apresentados é relevante para que haja entendimento e uma correta interpretação da realidade. Esse aspecto se aplica tanto às notícias quanto às informações empresariais e, nos dois casos, pode levar à diferentes conclusões, influenciando as decisões tomadas. Assim, o analista tem muita responsabilidade ao escolher o indicador ou a abordagem que será usada na publicação dos resultados.
Vejamos o seguinte texto, extraído do Balanço Social da Petros de 2009 [1]: “Ao final de 2009 havia 129 empregados negros e pardos na Fundação. Em comparação com o ano anterior, quando a Petros registrou um total de 108 empregados negros e pardos, o aumento foi de 17,6%”.
Mostrado dessa forma, a instituição parece ter dado um grande passo para a diversidade de sua equipe. Mas, como o corpo funcional da Fundação Petros cresceu de 431 em 2008 para 469 em 2009, o percentual de empregados negros e pardos cresceu de 25,0% para 27,5%, o que representa um acréscimo de 2,5 pontos percentuais no período.
Nos dois casos a informação é a mesma, mas a forma de apresentar e o impacto são diferentes. Em sua opinião, qual é a forma mais apropriada e ética de mostrar a evolução ocorrida?
Referência:
1. Petros, Relatório Anual de Responsabilidade Social Empresarial 2009: Balanço Social. Rio de Janeiro. 2010. p. 58
Imaginemos uma pequena fábrica que entrega frascos de perfumes para lojas que fazem a venda para os consumidores finais. Para isso a empresa tem um grande processo composto das seguintes etapas:
Recebe um pedido do comprador
Compra os insumos
Efetua as misturas nas dosagens corretas
Embala o produto
Efetua a entrega
Cobra dos clientes
Olhando a empresa de forma global, os seguintes resultados do processo são os mais importantes:
Satisfação dos compradores – que garante a continuidade do negócio.
Lucratividade – que justifica a continuidade do negócio.
Mas, esses resultados, ainda que adequadamente medidos, não são suficientes para o gerenciamento e a melhoria do negócio. Para isso precisamos de medidas internas ao processo, os chamados Indicadores de esforço – como:
Perdas por erros de dosagem;
Interrupções por falta de matéria-prima;
Custo de manutenção, etc.
Então, para uma boa gestão precisamos de métricas que nos deem feedback sobre as operações ou, em outras palavras, nos informem sobre a situação do processo, tanto nos seus resultados como em particularidades de sua execução. Necessitamos, portanto, de um conjunto equilibrado de Indicadores de Resultados e de Esforço.
Para reflexão.
Em tua organização existe esse equilíbrio ou, como na maior parte delas, é colocada ênfase nas medidas de resultados na expectativa que os processos melhorem naturalmente?
Nota: Post publicado em março de 2018 e atualizado em setembro de 2022.
Na gestão, a análise bem-feita é mais importante que o acesso rápido às informações.
Enquanto o Neymar tem milésimos de segundo para decidir o que fazer com uma bola recebida, o gestor tem mais flexibilidade de tempo. Assim, deve privilegiar a análise para obter uma boa decisão. Nas decisões gerenciais, o tempo não é a variável mais relevante e raramente a disponibilidade de informações em tempo real é o mais importante.
Na verdade, pode até ser prejudicial, pois novas informações funcionam como elementos de distração, quando o administrador deveria estar concentrado nas ações de melhoria decididas na análise anterior. Separar as etapas de estabelecer a meta, planejar como alcançá-la, agir para que o planejado seja executado e, finalmente, avaliar a qualidade do plano e da execução comparando o resultado e a meta, é a essência da boa administração.
Isso fica mais claro se entendermos o processo de gestão que, embora possa ser feito de diversos modos, em essência é sintetizado pelo PDCA. Exemplificando: O gestor recebe informação sobre a taxa de inadimplência e, comparando com a meta ou a expectativa, conclui que está elevada. A partir dessa constatação, ele define um Plano de Ações para melhorar o resultado. Por alguns dias, é mais importante que ele se concentre na execução do plano do que tentar ver o efeito que, de modo geral, só pode ser identificado em medidas sobre períodos mais longos, como um mês. No mês seguinte ele observa o resultado e sabe se as ações tomadas foram efetivas ou se o Plano de Ações deve ser ajustado. Durante esse período, observar as variações da inadimplência a cada dia não contribui para a melhora dos resultados e, na prática, torna-se um elemento de perturbação e de perda de tempo.
Então, respondendo à pergunta do título: Velocidade é sim importante na decisão gerencial, mas a qualidade da análise é muito mais.
Na era da informação, em que colher dados e gerar gráficos se tornou muito barato, cabem algumas questões para os dirigentes das organizações:
Quanto tempo é perdido procurando informação necessária em uma grande quantidade de informação irrelevante?
Quanto tempo é desperdiçado gerando relatórios que ninguém lê?
Quanta decisão errada é tomada porque gerentes e diretoria são distraídos por informações supérfluas e inúteis?
A verdade é que é fácil identificar os custos para melhorar o sistema de informações da organização, mas o desperdício resultante das questões levantadas já faz parte dos processos e da cultura da empresa e são consideradas normais. Portanto não chamam a atenção nem são objeto de maiores cuidados. Entretanto, esses custos da má informação são significativos e podem representar uma desvantagem competitiva.
Em tua empresa isso acontece? Que tal debater o assunto com tua equipe?
Nota: Texto inspirado em artigo de Christer Idhammar, publicado na Pulp & Paper International em set/2014 p. 10.
Em muitos casos usamos um indicador para comunicar o nível de desempenho alcançado ou desejado. Mas, considerando que nós humanos temos dificuldade em interpretar grandezas expressas em números, uma equivalência entre a escala numérica e textos descritivos que oferecem maior sensibilidade às pessoas pode ser desejável.
Exemplifico com as bulas de remédios, quando registram a frequência com que as reações adversas são relatadas, como mostrado a seguir [1].
Reação muito comum (ocorre em mais de 10% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação comum (ocorre entre 1% e 10% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação incomum (ocorre entre 0,1% e 1% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação rara (ocorre entre 0,01% e 0,1% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação muito rara (ocorre em menos de 0,01% dos pacientes que utilizam este medicamento.
Então, que tal inovar e apresentar algumas descrições para as faixas de resultados esperados dos principais indicadores da empresa? Experimente e nos conte o resultado.
Fonte: 1 – Bula da Sinvastatina, Laboratório Novamed. 2016.
