“Voice-of-Customer” (VoC) continua a ser KPI favorito dos call centers mas, muitas vezes, a pontuação do VoC não faz sentido, pois as ações que o atendente deve tomar frequentemente não afetam o resultado da métrica VoC porque a pesquisa tem tudo a ver a percepção do cliente, não com o trabalho do atendente.
Se o cliente não gostar dos dados apresentados e preencher a pesquisa do VoC influenciado pelo resultado, e não pela qualidade do atendimento, como é esperado que o atendente consiga melhorar seu trabalho?
O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft – respeito às peculiaridades e emoções das pessoas etc. – com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.
Segundo Dave Ulrich, autor do livro “Por que Trabalhamos” (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido.
Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Ainda lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma, uma abordagem rigorosa e analítica.
O RH faz a gestão dos indicadores (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não administra a maioria dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – quase todos! Na verdade, a gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área. Isso torna, na prática, o trabalho do RH ainda mais difícil.
NOTA: Sou especialista em indicadores de desempenho e seria uma satisfação trabalhar com você ou tua equipe para melhorar o uso das métricas em tua área.
Nenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal-intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. É preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Mas, ainda assim, quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.
Posso dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados.
Terceirizar para enfeitar
Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o “número de barris de petróleo processados por empregado por ano”. Mas as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.
O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.
Antecipando a morte para não contabilizar
Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que, na prática, prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos.
A solução
Na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas a custa de coisas que você não quer).
A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ter sido a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados) no ano” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.
No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes de recém-nascidos) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.
Imagem: David Brock, em http://partnersinexcellenceblog.com/whatever-happened-to-mbwa/
A sabedoria popular de que “o olho do dono engorda a boiada” aplica-se aos negócios.
O termo MBWA vem de Management By Walking Around, que pode ser traduzido como “gerenciamento andando por aí”. Na informalidade brasileira é denominado de Gestão TBC, de “Tirando a Bunda da Cadeira”.
Na prática, a MBWA é uma forma de administração que incentiva o gestor a circular junto aos trabalhadores da base da pirâmide organizacional, aproximando-se da realidade do trabalho. O conceito foi apresentado por Tom Peters e Bob Waterman no clássico “Em Busca da Excelência” [1].
Um benefício do TBC é conhecer melhor os detalhes que fazem o dia a dia da empresa ou da área funcional. Outro é o ganho de respeito da equipe, pela proximidade e confiança que a convivência promove. Essa prática pode ser vista – com algum exagero – em programas de TV como o “Chefe Secreto”.
Se ainda não usa, recomendo tentar. Por experiência, garanto que vale a pena.
Referência
Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 313.
Diferentes formas de mostrar a mesma coisa, mas com diferentes impactos
A forma como os dados são apresentados é relevante para que haja entendimento e uma correta interpretação da realidade. Esse aspecto se aplica tanto às notícias quanto às informações empresariais e, nos dois casos, pode levar à diferentes conclusões, influenciando as decisões tomadas. Assim, o analista tem muita responsabilidade ao escolher o indicador ou a abordagem que será usada na publicação dos resultados.
Vejamos o seguinte texto, extraído do Balanço Social da Petros de 2009 [1]: “Ao final de 2009 havia 129 empregados negros e pardos na Fundação. Em comparação com o ano anterior, quando a Petros registrou um total de 108 empregados negros e pardos, o aumento foi de 17,6%”.
Mostrado dessa forma, a instituição parece ter dado um grande passo para a diversidade de sua equipe. Mas, como o corpo funcional da Fundação Petros cresceu de 431 em 2008 para 469 em 2009, o percentual de empregados negros e pardos cresceu de 25,0% para 27,5%, o que representa um acréscimo de 2,5 pontos percentuais no período.
Nos dois casos a informação é a mesma, mas a forma de apresentar e o impacto são diferentes. Em sua opinião, qual é a forma mais apropriada e ética de mostrar a evolução ocorrida?
Referência:
1. Petros, Relatório Anual de Responsabilidade Social Empresarial 2009: Balanço Social. Rio de Janeiro. 2010. p. 58
Imaginemos uma pequena fábrica que entrega frascos de perfumes para lojas que fazem a venda para os consumidores finais. Para isso a empresa tem um grande processo composto das seguintes etapas:
Recebe um pedido do comprador
Compra os insumos
Efetua as misturas nas dosagens corretas
Embala o produto
Efetua a entrega
Cobra dos clientes
Olhando a empresa de forma global, os seguintes resultados do processo são os mais importantes:
Satisfação dos compradores – que garante a continuidade do negócio.
Lucratividade – que justifica a continuidade do negócio.
Mas, esses resultados, ainda que adequadamente medidos, não são suficientes para o gerenciamento e a melhoria do negócio. Para isso precisamos de medidas internas ao processo, os chamados Indicadores de esforço – como:
Perdas por erros de dosagem;
Interrupções por falta de matéria-prima;
Custo de manutenção, etc.
Então, para uma boa gestão precisamos de métricas que nos deem feedback sobre as operações ou, em outras palavras, nos informem sobre a situação do processo, tanto nos seus resultados como em particularidades de sua execução. Necessitamos, portanto, de um conjunto equilibrado de Indicadores de Resultados e de Esforço.
Para reflexão.
Em tua organização existe esse equilíbrio ou, como na maior parte delas, é colocada ênfase nas medidas de resultados na expectativa que os processos melhorem naturalmente?
Nota: Post publicado em março de 2018 e atualizado em setembro de 2022.
Na gestão, a análise bem-feita é mais importante que o acesso rápido às informações.
Enquanto o Neymar tem milésimos de segundo para decidir o que fazer com uma bola recebida, o gestor tem mais flexibilidade de tempo. Assim, deve privilegiar a análise para obter uma boa decisão. Nas decisões gerenciais, o tempo não é a variável mais relevante e raramente a disponibilidade de informações em tempo real é o mais importante.
Na verdade, pode até ser prejudicial, pois novas informações funcionam como elementos de distração, quando o administrador deveria estar concentrado nas ações de melhoria decididas na análise anterior. Separar as etapas de estabelecer a meta, planejar como alcançá-la, agir para que o planejado seja executado e, finalmente, avaliar a qualidade do plano e da execução comparando o resultado e a meta, é a essência da boa administração.
Isso fica mais claro se entendermos o processo de gestão que, embora possa ser feito de diversos modos, em essência é sintetizado pelo PDCA. Exemplificando: O gestor recebe informação sobre a taxa de inadimplência e, comparando com a meta ou a expectativa, conclui que está elevada. A partir dessa constatação, ele define um Plano de Ações para melhorar o resultado. Por alguns dias, é mais importante que ele se concentre na execução do plano do que tentar ver o efeito que, de modo geral, só pode ser identificado em medidas sobre períodos mais longos, como um mês. No mês seguinte ele observa o resultado e sabe se as ações tomadas foram efetivas ou se o Plano de Ações deve ser ajustado. Durante esse período, observar as variações da inadimplência a cada dia não contribui para a melhora dos resultados e, na prática, torna-se um elemento de perturbação e de perda de tempo.
Então, respondendo à pergunta do título: Velocidade é sim importante na decisão gerencial, mas a qualidade da análise é muito mais.
Na era da informação, em que colher dados e gerar gráficos se tornou muito barato, cabem algumas questões para os dirigentes das organizações:
Quanto tempo é perdido procurando informação necessária em uma grande quantidade de informação irrelevante?
Quanto tempo é desperdiçado gerando relatórios que ninguém lê?
Quanta decisão errada é tomada porque gerentes e diretoria são distraídos por informações supérfluas e inúteis?
A verdade é que é fácil identificar os custos para melhorar o sistema de informações da organização, mas o desperdício resultante das questões levantadas já faz parte dos processos e da cultura da empresa e são consideradas normais. Portanto não chamam a atenção nem são objeto de maiores cuidados. Entretanto, esses custos da má informação são significativos e podem representar uma desvantagem competitiva.
Em tua empresa isso acontece? Que tal debater o assunto com tua equipe?
Nota: Texto inspirado em artigo de Christer Idhammar, publicado na Pulp & Paper International em set/2014 p. 10.
Em muitos casos usamos um indicador para comunicar o nível de desempenho alcançado ou desejado. Mas, considerando que nós humanos temos dificuldade em interpretar grandezas expressas em números, uma equivalência entre a escala numérica e textos descritivos que oferecem maior sensibilidade às pessoas pode ser desejável.
Exemplifico com as bulas de remédios, quando registram a frequência com que as reações adversas são relatadas, como mostrado a seguir [1].
Reação muito comum (ocorre em mais de 10% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação comum (ocorre entre 1% e 10% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação incomum (ocorre entre 0,1% e 1% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação rara (ocorre entre 0,01% e 0,1% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação muito rara (ocorre em menos de 0,01% dos pacientes que utilizam este medicamento.
Então, que tal inovar e apresentar algumas descrições para as faixas de resultados esperados dos principais indicadores da empresa? Experimente e nos conte o resultado.
Fonte: 1 – Bula da Sinvastatina, Laboratório Novamed. 2016.
Você acredita em mágica? Na verdade, a essência da gestão está em acreditar que os resultados decorrem de causas e que, atuando nas causas, podemos mudar os efeitos.
O conjunto de causas, ou atividades, que geram um resultado é denominado processo. E uma organização é um conjunto de processos.
Portanto, podemos definir processo como uma combinação de pessoas, materiais, procedimentos, métodos, políticas e meio ambiente que, integrados, conduzem a determinado resultado. Ou, de forma mais detalhada:
Processo é um conjunto organizado de atividades, usando determinado conjunto de recursos (ativos), que obedece a uma estratégia específica (métodos e procedimentos) para manipular entradas e obter as saídas (resultados) desejadas.
Logo, é bem representado pelo Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa – Desenho pelo autor
Todo processo tem um ou mais clientes, que devem ser considerados nas decisões relativas ao processo.
Para facilitar, é comum classificar os processos em dois grandes grupos [1]:
Processo de produção. Qualquer processo que entra em contato direto com o hardware ou software que será entregue a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, fabricação de computadores, preparação de alimentos para consumo em massa, refinamento de petróleo, troca de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de envio e distribuição.
Processo de negócio. Todos os processos e processos de serviço que suportam processos de produção (por exemplo, processo de pedido, processo de alteração de engenharia, processo de folha de pagamento, projeto de processo de fabricação).
Algumas pessoas julgam que contar com processos padronizados dificulta a inovação, mas isso não é verdade. Na verdade, o processo documentado é a base ou referência a partir da qual podem ser planejadas as melhorias. Na prática, os processos acabam sendo catalisadores e canalizadores da inovação, da melhoria contínua e da efetiva gestão do conhecimento [2].
A disciplina e a repetibilidade criada pela execução continuada e controlada dos processos leva as empresas à previsibilidade de resultados, tirando a dependência de esforços extraordinários ou mesmo do fator sorte para a obtenção do sucesso pretendido.
Processo é qualquer atividade ou grupo de atividades que receba uma entrada, agregue valor a ela e forneça uma saída a um cliente interno ou externo. – James H. Harrington
Referências:
Harrington, H. James, Business Process Improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity and competitiveness, McGraw-Hill, NY, 1991.
Revista Mundo PM. Excelência em Gestão de TI: uma visão integrada das melhores práticas. Renato Chaves Vasques. pp. 24-25.
